韩乾源

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韩乾源,联商网特约专栏作者,新零售管理研究者,实战派零售培训师。10年销售管理及零售经验。现任小米之家全国生态链销售负责人。曾任职联想、天音通信,对于线上、线下各种零售业态有深入研究。

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新商业下领导者如何做好目标与员工管理

目标和员工管理


管理员工,首先管理员工预期。HR在招聘时候一定要把工作描述得充分真实和艰难,如果一开始把工作描绘地过于美好的时候,会导致员工入职后形成心理落差,同时可能导致为了户口、金钱等不稳定、缺乏愿景的员工进入公司成为蛀虫,破坏团队氛围。同时建立正确的企业和员工关系及目标一致性是提高员工主观能动性的基础。企业与员工的关系绝不是家和家人的关系,因为如果你把公司比喻成一个家,最大的问题就是你和员工分手的时候都会很痛苦。因为,员工会觉得你骗了他,说好的一家人呢?怎么说开就开?就像前些年联想大量裁员时,网上流传的一篇文章《联想不是家》,对企业造成巨大负面影响。现代企业与员工的关系应该是类似篮球队的公平、自愿、互利互惠的任期制关系。与员工签订一个几年的合同,建立双方一致的目标,互为放大器。在员工入职后,领导者应该与员工做好充分的沟通,建立利益一致性的联盟关系。领导者应该问员工两个问题:

问题一:你来公司打算干几年?   员工回答:三年(举例)

问题二:那三年以后,当你离职的时候,你想成为一个什么样的人?

这两个问题可以把员工点燃,与员工建立高度一致性和正确的关系。有了目标,员工才会有成就感。企业应该设立什么样的目标?不是上市,或是买大房子,或是分多少钱,这些都不能带来长期激励效应。应该是什么呢?要能为社会解决一个问题。当员工有个远大的愿景在心里面,有超强的学习能力和感召力,企业就会自动吸引来很多相似的人。员工自身的目标是能实现个人价值的增值。


当与员工确定企业和员工目标一致性后,告诉员工公司这三年会通过培训、挑战性的任务等帮员工实现你成为期望的人。把员工当成投资人,为员工负责,让员工三年后实现个人价值的增值。同时员工也要身怀企业愿景、帮助企业实现战略目标。


三年以后再与员工谈话,如果员工留下,领导者应给予员工充分的认可和鼓励,并确定下一阶段的目标和任务。如果员工选择离开,领导者应该认可员工的过往贡献并欢迎员工以后回来,并亲自给员工写下一家企业的推荐信,写上员工的工作成绩和优点。并邀请员工加入前员工计划,参加一年一度的前员工聚会,如果一个领导者以这样的胸怀和格局对待前员工,对现任的员工会有怎样的影响?管理好前员工关系,是提升公司口碑的关键。前员工就是散布在社会各地宣传企业的重要资产,同时可能会回来与现公司做生意。同时如果前员工选择创业,公司可以选择投资,因为前员工的能力和人品是领导者最熟悉的,比如PayPol的创始人彼得蒂尔,投资了FacebookSpace X、特斯拉等前员工企业,取得巨大成功。


同时,目标管理有个核心的关键就是目标的设定与布置。目标设定要符合SMART原则,最关键的是领导者与员工要通过沟通、设定建立目标的充分一致性,后续再对目标有跟进的闭环。这其中让员工充分理解目标,是目标完成的关键,日本领导者布置一个目标一般要说5遍:

1、领导者:***君,帮我做一件***工作

2、领导者:你能帮我重复一遍这项工作吗?

3、领导者:做这件工作的目的是什么?

4、领导者:你觉得做这件事会遇到什么意外?你的授权是什么,什么事情你自己决定,什么事情跟我请示?什么时候跟我汇报进度?

5、领导者:如果这个工作让你自己做,有什么更好的办法和建设吗?

相信当员工能回答这5个问题之后,他做这个目标工作会事半功倍。领导者坚持问这5个问题,个人领导力也会大幅提升。


(来源:联商网专栏作者韩乾源)

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