韩乾源

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韩乾源,联商网特约专栏作者,新零售管理研究者,实战派零售培训师。10年销售管理及零售经验。现任小米之家全国生态链销售负责人。曾任职联想、天音通信,对于线上、线下各种零售业态有深入研究。

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【超级深度干货】一篇文章讲透无印良品

导语:

无印良品改革的第一个重点就是重塑品牌,我认为无印良品的品牌理念有理由的便宜,这是无印良品立足之本,不能改。

--松井忠三



正文

无印良品是一个日本杂货品牌,在日文中意为无品牌标志的好产品。产品类别以日常用品为主。产品注重纯朴、简洁、环保、以人为本等理念,在包装与产品设计上皆无品牌标志,所以有人说与其说无印良品是一个品牌,不如说它是一种生活的哲学。这家在2001年巨额亏损又逆势复苏,到2016年营收约210亿元人民币,利润约24亿元人民币,全球门店数量近800家的公司背后究竟有什么秘密?接下来我从4个方面进行阐述:合理化、机制化、指南化、设计化。


1、合理化

产品合理化是无印良品成功的关键。起初无印良品销售仅有9种生活用品和31种食品,随着市场和消费观念地改变,人们开始追求丰富、物美价廉的产品,无印良品敏锐察觉到消费者需求,迅速定位于“做物美价廉的商品”,选择优质原材料,改良生产工序,采用简约包装,避免不必要的浪费。随着“因为合理、所以便宜”的广告语,并倡导消费者不依赖品牌和包装选择商品,无印良品的理念开始深入人心。在商品开发上,他们利用互联网与观察住宅的方式开放商品,会在网上发帖征集消费者想要什么样的商品,然后融合想法,选出几种构想让消费者投票,最后根据投票最多的商品进行开发设计。



同时访问消费者住宅,对其日常生活进行细微观察,从生活者的角度出发捕捉消费者的需求。并于2009年成立生活良品研究所,以“检视过去,思考未来生活”为目标,引导人们从购买奢侈品炫富到挑选符合自己审美观的物品来过舒适生活;引导人们从“持有”物品,向如何“使用物品”,通过物品“实现什么样的生活”的方向转变;引导人们从“更多更好”的消费观转向“这样就好”的理性消费观,这让无印良品从“销售商品”的企业转变为发现人们生活的“未来”,并“提供生活方案”的企业。



以清洁为例,无印良品和消费者一起思考了八个月,通过对清洁工具、清洁频率、不同形态家庭做深入调查,收集了9247份调查问卷,最后发现了“清洁工具收纳场所”这个关键词,并实地观察消费者家中的清洁工具大多放置在显眼的地方,即使规划了位置也是随手摆放十分不美观,所以把关注点从清洁工具本身,到制造收纳清洁工具的容器—自立式地板擦盒便应运而生,正是这种对生活细节入微观察的精神,让无印良品的产品以满足消费者实际需求而开发,以满足生活为第一理念而开发。产品的实用性、合理化成为无印良品的核心竞争力。



2、机制化

不要试图改变员工,而是创造机制。如果存在简单的工作机制,就能避免不必要的工作;如果存在信息共享机制,就能提高工作速度;如果存在传承经验机制,就能活用流动性人才;甚至如果存在不允许加班机制,一定程度上能提高工作效率。比如缺乏积累工作能力和知识和机制,一旦员工离职就必须重新培养,无印良品创建了MUJIGRAM和业务规范书等指南,将所有业务规范并彻底可视化。同时建立“商品调查”机制,让门店随时汇报热销商品前十位的销售情况,并在他们摆在显眼位置,让商品库存管理变得顺畅。建立“提案书只需一页A4纸”机制,杜绝制作PPT大量插图、美化浪费时间,回归解决问题本质。建立“30%委员会”机制,从店铺作业、总部作业、物流、租金、保安与财产管理、人工费等多个改善项目,将销售管理费比例控制在30%以下。建立“销售竞赛”“匠之技”等机制,提高员工销售能力和服务技能。所谓环境改变人,正是这一个个的机制,激活组织活力,提高员工工作意愿。机制化是无印良品的高效运转的关键。