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苏宁是中国零售的学习好榜样?

2020年06月17日

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联商专栏:1990年,张近东在南京的南宁路上开了一家空调专卖店,那时候他肯定没有想到,这个小小的空调专卖店,日后会成为中国零售领域几乎无所不包的巨无霸。

1999年,张近东带着苏宁成功杀进素有中华第一商圈之称的新街口,开出了第一家自建店。那时候的苏宁,俨然已经成为中国家电零售的一方霸主之一。

六年之后,北方的强敌杀到了家门口,国美电器以1.3万方的面积,号称要为南京市民做两年的免费搬运工,气势汹汹挤进了南京新街口。

此后的几年,苏宁似乎始终以国美挑战者的姿态而存在,无论门店数量还是销售规模,苏宁都要落后国美一大截。

但是,人生就像一盒巧克力,下一颗是什么样的,谁也无法预料。转折发生在2008年,国美痛失霸主,苏宁逆势超车。

如果说今天整个中国零售行业是一个班级,苏宁无疑是班里的优等生。

毋宁说国美,甚至对林林总总的线下传统实体零售还是风光无限的线上电商,苏宁都能上下逢源,赢得高分。

1、更名立志

中国电商发端于上个世纪末。1998年京东成立,1999年阿里成立,2003年淘宝面世。但是他们真正的爆发性成长是在8-10年之后。

2008年,京东涉足平板电视的销售,并在6月份将空调、冰箱、电视等大家电品类线逐一扩充。京东从一个非常标准化而且单价高的电器品类切入,正式拉开了线上电商与线下家电传统大佬苏宁、国美的抗争。

而另一方面,淘宝在饱受假货之痛的千夫所指之下,2012年分割出天猫商城,以品牌化的平台模式开创品质电商的另一种模式。

在那个时代,电商对整个中国传统零售的冲击是巨大的,互联网企业有了一个听起来不那么友好的统一称呼:门口的野蛮人。传统零售纷纷开始尝试转型做线上,那时候还没有新零售,O2O是探讨最多的新模式和新概念。

但是,无论对于百货还是对于购物中心,线上化依然更多地停留在探讨、观望、争论的阶段,到底怎么做,大家都没有方向。

而唯有苏宁,下了大决心,悄悄立下一个十分宏大的志向。

2009年苏宁电器网上商城更名为苏宁易购。从那时起,苏宁已经开始在布局一盘大棋。

2012年,人们发现,苏宁新推出的主力店门头上已经悄悄去掉了“电器”两个字,言下之意是要告诉人们,苏宁已经不仅仅只是卖电器的。

2013年初,苏宁电器发布公告称:基于线上线下多渠道融合、全品类经营、开放平台服务的业务形态,苏宁拟将公司名称变更为“苏宁云商销售有限公司”,以更好的与企业经营范围和商业模式相适应。

这次更名至少包括了两个基本层面的含义:

第一,苏宁将从单一的电器经营向零售全品类拓展。延伸至百货、图书、母婴、虚拟产品等。

第二,苏宁将从传统的线下实体零售向线上迈进,由原来的电器零售商变成“云商”。

在那个时候,苏宁如此巨大的转型简直就是不可能实现的目标。第一,从卖电器转变为卖全品类,那是隔行如隔山;第二,从传统转向高科技的互联网云上,更是蹚进一条深不见底的河流。

从2009年到今天,苏宁着力发展线上业务,并且致力于它宏大的全品类目标,苏宁易购全面取代了苏宁电器,线上线下一体化全面统领各个零售业务板块。

2018年初,苏宁云商再次更名,将“苏宁易购”这一苏宁智慧零售的渠道品牌名升级为公司名称,将原企业名称“苏宁云商集团股份有限公司”变更为“苏宁易购集团股份有限公司”。

也就说,苏宁将全力以赴发展“易购”这个品牌,以及它所包含的所有业务模式。

两次更名,十足显示了苏宁的决心和毅力,背后孤注一掷,破釜沉舟的勇气和胆略,在今天也能清晰地感受到。

从今天来看,苏宁的转型无疑是跟得上时代的,而且在整个中国零售行业,包括线上和线下,苏宁都成为佼佼者。

2、纵向的跨越

如果苏宁当时只在于致力实现所谓的O2O概念,会怎么样?什么是O2O概念?也就是从线下到线上,把原来的线下业务搬到线上去。在线上在开辟一个与线下一样的渠道平台。

按照O2O的理解,苏宁应该同样在线上卖电器,而不是全品类,线上再造一个“苏宁电器”。但是很显然,苏宁没有这么干,它以线下的电器门店为载体,开辟了一个线上的全品类商城。

从电器跨越到全品类,这挑战不是一点半点。而且从传统零售到电商零售,那更是另起炉灶。

对比苏宁的老对手国美,当时国美做电商很显然没有苏宁的决心大,而且犹豫不决,错失机会。国美一开始建立了国美在线,践行了O2O的观点,同步在线上卖电器,后来收购了库巴网,更名为国美商城,但是一直以来,国美的线上业务却犹如鸡肋。

为什么不能在线上聚焦于单一的“电器品类”?在2012年的时候,京东和阿里电商早已经成了气候,他们掌控着线上的巨大流量。而且它们的电器品类是核心主营业务,尤其是京东,在电器上具有价格优势和品牌认知优势。

对于京东和阿里来说,全品类之间形成了流量互补,实现了1+1>2的叠加效应。如果苏宁单以电器品类立足线上,在流量的吸引力上很显然(线下已经不是京东的对手)是不足以与京东抗衡的。

所以,在横向的跨越上,苏宁从电器拓展到了全品类

有了全品类,并不注定就已经稳操胜券。整个零售行业的变化,日行千里。

2016年10月份的阿里云栖大会上,马云第一次提出了“新零售”概念。马云的意思是指,未来没有纯粹的线下实体零售,也没有纯粹的线上电商。线上线下一体化,高度融合是新零售的基本特征。

所以,从2017年开始,阿里,京东,乃至于腾讯,纷纷入股或者收购线下实体零售。在马云提出“五新”之后,很多人对新零售做出各自基于不同观点的解读。比如苏宁叫智慧零售,逍遥子说新零售在于人货场的重构。

不论如何解读,新零售至少需要有两个维度的新

第一,新的效率。也就是说,不仅仅在于线上线下一体化,而是互联网技术对整个零售运营的附能,提高了经营效率。比如,新的交易方式,配送方式,支付方式,在零售企业内部新的运营模式等等。

第二,新的零售物种。这恰恰是逍遥子所言的人货场的重构。

2017年,盒马鲜生被推到了聚光灯下,以此为始作俑者,新零售的新物种开始不断涌现。比如说一年就实现上市的瑞幸咖啡,其实也是一个新零售的物种。而小米有品、网易严选、永辉超级物种等等,你不能不认为他们都代表着零售的新模式。甚至还包括各种无人零售,类似每日优鲜这样聚焦于社区和办公写字楼场景的末端零售载体。

对苏宁来说,光有了线上线下的垂直打通,从电器到全品类的纵向跨越,似乎还不够。苏宁搭建起来了庞大的零售体系框架,但是需要往里面填充内容,否则会显得过于空洞。

3、横向的整合

直到这个时候,苏宁才让人真正意识到,这是一个从传统到新零售的庞大帝国,而且它的边界和野心一样,还在不断地向外扩张

2019年2月,苏宁易购正式收购万达百货下属全部37家百货门店。紧接着,2019年6月23日下午,苏宁易购全资子公司苏宁国际与家乐福集团达成协议,拟48亿元收购家乐福中国80%股份。本次交易完成后,苏宁易购将成为家乐福中国控股股东,家乐福集团持股比例降至20%。

苏宁为什么需要万达百货和家乐福,以及,家乐福和万达百货为什么要卖给苏宁?

首先,对于万达和家乐福来说,其百货业态和超市业态在中国市场的地位处于中等水平,在电商的冲击之下,作为百分百传统零售的他们,发展缓慢,遇到了巨大的成长天花板。

家乐福的母公司和万达集团如何将这一板块的业务继续做好,如何创新以及如何扩大业务,让自己产生足够的实力与其他对手同台竞技(例如阿里、京东),没有更好的方向。(无论是家乐福还是万达百货,都面临这一同样的难题)

其次,对于苏宁来说,虽然搭建了线上巨大的平台,但是在线下端,依然只有电器品类,它需要在线下丰富业态。让线上为线下更好地赋能,同时,线下业态的丰富,也能促进线上品类的更好运营。

在收购之前,对苏宁来说,毕竟没有做超市和百货的经营,在供应链整合,库存周转等等这些方面,苏宁比较欠缺。如果直接收购线下成熟的商超品牌,对线上(易购商城)是极其有效的帮助。

所以,对于苏宁来说,规模中等的家乐福和万达百货很显然是最佳选择。

万达集团不能做好万达百货,法国总部也不能带领中国家乐福实现更好的发展,凭什么苏宁可以?这是苏宁收购这两者之后最重要的问题?

唯一的机会点,在于苏宁在线上所积累的经验和流量。

在苏宁收购万达百货的官方通报中这样说。

将为万达百货注入全新的数字化变革。苏宁拥有的大数据、人工智能等技术手段,将会通过对百货行业的整体数字化改造,进一步提升服务体验。就像张近东说过的,“实体零售业的繁荣,绝不能再靠传统模式,需要运用互联网技术提升效率与体验,让用户感受到品质与快乐!”

从另一个角度来分析,苏宁易购可以为万达百货和家乐福引流,同时,让百货和超市搭上易购的平台,开辟线上销售的渠道。

当苏宁易购拥有了线上的骨架,线下还拥有了原来的苏宁电器门店、百货业态、超市业态,苏宁关于新零售的实践终于可以诞生出更多的梦想了。

如前所述,新零售的新,一是在于效率的新,二是在于模式的新。苏宁的新零售新物种就开始不断产生。

苏宁极物是苏宁易购旗下的品牌,2018年3月23日苏宁极物南京店正式开业。这很显然是线上线下一体化的产物。从线上看,苏宁极物是聚焦于家庭生活类用品,例如小家电,床品,小型电子产品等。

苏宁小店类似于小型的便利店,围绕用户和用户家庭的“厨房”,主打生鲜、果蔬、热鲜食等品类,致力打造成为每个社区的“共享冰箱”。

如果说,苏宁极物依托于百货业态,那么苏宁小店就是依托于超市业态。

从苏宁电器到苏宁易购,苏宁完成了线上化的转型。再从苏宁易购到苏宁极物、苏宁小店等等,苏宁实现了关于对新零售的转型。

苏宁不停地创新,不断地形成新的亮点,在零售的板块上形成新的业绩增长点。

最近又有消息称,5月1日,“家乐福精选”第一家新店在重庆开业。这是家乐福入籍苏宁之后的第一家新开门店、第一家精选超市、第一家入驻苏宁易购广场的超市业态。

除了零售板块,苏宁还依托家乐福,开始尝试餐饮板块:6月12日,位于上海古北的家乐福门店悄然铺满了海报,“MR.福”餐厅将于6月16日开业。

纵观当下的苏宁,除了苏宁易购线上平台已经非常成熟之外,苏宁在线下依然还是在不断地布局,做好“点位的锚定”,从百货、超市、餐饮再到苏宁极物、苏宁小店、苏鲜生这些新物种,当这些点状的小版块逐渐发展壮大之后,不排除各个版块之间的互相赋能和嫁接。

比如说,家乐福精选可以嫁接餐饮业务,也可以跟苏宁小店和苏宁极物对接,互通有无。而苏宁易购也早已不仅仅是线上平台,苏宁似乎还在打造线下的苏宁易购广场。

如果苏宁易购广场不断扩大,这样的线上线下一体化的新型购物中心模式,又将是直接与万达广场竞争的有力对手。

苏宁正在构建全品类全零售的生态体系。

4、苏宁对传统零售改革的借鉴意义

如果把苏宁2013年将苏宁电器更名为苏宁云商,看成新苏宁转型发展的标志性事件,那么,新苏宁的历程到今天也才整整7年,这七年对苏宁来说,是颠覆性的。

苏宁的转型,值得当下中国所有传统零售企业羡慕,更值得学习。苏宁的阶段性成功,有以下几个方面的借鉴意义:

第一、一定要打破对既有成功的路径依赖。前几日,万达电商“飞凡网”宣布注销,寓意着万达放弃了电商化进程。

但是,如今之大势,线上化是必然的。2020年4月底,中国央行宣布数字货币先行在深圳、苏州、雄安、成都及未来的冬奥场景进行内部封闭试点测试。领先世界推行数字货币,中国在这一技术上取得了飞跃发展。

也就是说,货币都数字化了,未来一切都将会线上化、数字化。

在互联网时代,所有一切的生意都值得重新再做一遍。对当下那些传统零售企业来说,不要动摇互联网化的意义和决心。在百货零售、家居零售、母婴零售、汽车零售等等这些零售分支,与线上结合,为不远的未来,都将会产生新业态、新物种。

第二、对于线上商业模式的选择:平台模式还是自营模式?机会的窗口期稍纵即逝。其他传统零售如果再次进军线上,不可能还像苏宁一样做“全品类”。因为在今天这个背景之下,阿里、京东、苏宁易购,甚至拼多多已经掌握了巨大的流量,你再做“全品类”已经毫无机会点。

那么,线上的商业模式如何选择?垂直精选电商是一个重要的方向。另外,在起步初期,平台型并不能更好地把控产品品质,所以自营模式之后,流量成长起来之后逐步渗透到平台模式,也许是新的传统零售企业转型电商的必经之路。

第三、线下的零售新物种你准备好了吗?当线上的模式搭建起来,已经初具规模的时候,甚至是在起步之初的时候,线下的模式就已经要跟着变化。

可以发现,新兴的零售新物种,它们的规模更加精致和细分,以更加舒适的空间场景,吸引目标人群光顾;复合的业态形式(比如图书+,咖啡+,餐饮+等等)提升了人流驻店的时间;精选的产品品质以及创意性的新产品开发,让零售新物种在产品端具有极高的吸引力;线上线下一体化让它的渠道更加广泛,交易更加便捷。

5、学习苏宁好榜样

苏宁是老牌的零售企业,但是在今天,它明显是个新物种。

对中国很多传统零售企业来说,苏宁是榜样,其有两点值得学习:一是勇气,巨大的转型的决心;二是快速的行动,在七年之前,苏宁抓住了窗口期。

对每一个企业来说,都有属于自己的窗口期,巨大的考验在于,在今天,有没有发现窗口期,有没有改变自己的勇气而已。

(文/联商特约专栏作者 老刀,本文仅代表作者观点,不代表联商立场)

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