叶崑--企业战略之价值回归

叶崑

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新时代新趋势,企业逐渐从增量时代转向存量时代,如何帮助企业回归本质、提高认知,用价值投资的视角看待企业战略及价值回归。叶崑,商业顾问与投资管理人,CFA(特许金融分析师)、MBA。海外对冲基金管理合伙人,具有多年中美上市公司和行业深入研究经验,专注创新战略、商业模式、竞争优势、新技术与新经济等领域。 联系方式19866623883、13751104339。

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探究生活方式集合品牌KKV模式,它会是新零售的趋势?

联商专栏:前不久,零售公司KK集团完成1亿美元D轮融资。它的模式非常新,代表着新零售领域的一股新趋势,值得我们深入探究,看看其模式的新鲜之处,思考有什么样的创新启发。

01基本业务模式

KK集团原名KK馆,其基本的模式,用该公司的官方介绍来说,是主打进口品零售,从全球范围内甄选优质产品。

拥有独立APP、小程序等多个电商形态,但主要以线下门店为主。

在线下,KK馆门店有4种类型:

1、面积在200㎡左右的标准店,商品品类以进口品为主,时尚简约;

2、面积在300~500㎡左右的黑金店,门店空间更大,商品品类较标准店的基础上更为丰富;

3、以及面积在1000+㎡的旗舰品牌KKV,主要面向年轻一代的群体,兼具海外进口品与潮流新国货。商品类别包括实用服饰、母婴用品、花卉绿植、宠物用品、健康食材、特色酒饮、文具玩具等。

4、最新推出的新品牌THE COLORIST调色师,专门销售彩妆产品。

根据实际的观察,用我们自己的话来说,就是主打高品质的、新潮的日用小商品的零售。

为了便于讨论,由于KKV是公司目前代表性的品牌,以下的分析以KKV为主。

02定位

“人、货、场”是新零售的基本逻辑,这已广泛达成共识。可以以此为框架,来拆解kk馆的模式,看看它具体是如何定位的。

人:kk馆的目标群体是年轻人,具体而言大概是35岁以下人群,重点是85后和00后。

货:用创始人的话来说,是“新、奇、特”,即选取新潮、特别的商品品类。以KKV品牌为例,据报道SKU超过2万个,其中40%属于定制化产品。

例如,与韩国某品牌合作定制100克的“一人月抛”小包装洗衣液,迎合“单身经济”需求。

场:在门店形象方面,kk馆极力营造时尚年轻的空间美学。KKV品牌有显著的设计风格,主打设计元素是集装箱,大量采用鲜艳色彩(例如明亮的大黄色)。

内部货品的陈列也极度追求设计感,有饰品墙、面膜墙、口红墙、红酒墙等货品堆砌的整个墙面, 给人强烈的视觉冲击力。KKV是年轻人爱去的打卡拍照热门地点。

所以,总结来说,kk馆的定位,是紧紧围绕着面向年轻消费人群,据此在货品与门店等方面做相应的文章。

03 小商品零售行业格局

理清了它的基本模式之后,让我们看看目前线下类似定位的零售业态的行业格局。

主打专门做小商品的主要玩家是:无印良品,名创优品,NǒME,屈臣氏等。从品牌形象、产品风格,各自都有显著区别。

但是,在其中直接瞄准年轻人群体的,目前也唯有kk馆。

04 经营概况

根据媒体采访报道,KK馆的经营势头相当好。

KKV单店收入可达250万元/月,最高门店可达400~500万/月。

THE COLORIST调色师单店日均入店人流量在1.4万人次,坪效达到1.2 万

以东莞国贸的KKV为例,据购物中心负责人称,该店月均销售在300万元以上,周末日均成交约为4000单,业绩表现是该购物中心同类品牌的数倍。“周末日均客流2万,8台收银机全开都不够用”。

05 竞争力研判

按照上述分析思路,如果深入去挖掘其核心竞争力,可以发现其定位非常有差异化,因此其竞争力主要是围绕这个定位来构造的。

可归纳为“两位一体”:

“一体”,即最重要的第一核心,在于“货”,即选品能形成高度差异化,并能有效满足年轻人群体需要。

名创优品的创始人叶国富说过,他可以什么会议都不参加,但是选品会就一定要参加,因为商品品种的确定是成败的关键。

“两位”,即两大支撑,包括供应链管理与空间美学。

如果说选品是台前演出的话,供应链管理能力则是幕后英雄。

对于标准化产品,需要有品类挑选能力,需要有与供货商商谈有利条件(进货价、账期、服务等)的能力;对于非标准化(定制)产品,需要具备有效回应市场需求的产品设计能力。

门店空间的创新,是引流的直接因素。毕竟产品再好,也需要“场”的配合,需要吸引消费者愿意进店的直接理由。

空间的创新,这也是新零售的“新”,所体现的地方之一。

06 前景预判

一家企业的前景怎样,主要取决于它的核心竞争力能保持多久。KKV的案例上,其实就是看其“两位一体”的核心能力能维持多久。

如果拆解开来看:

选品方面,长期的竞争力在于非标准化产品的持续设计能力。这样的能力,有可能随着市场经验的积累,预计能够得到加强。

供应链管理方面,也同样由于经验的积累,这方面能力大概率可得到加强。

而空间美学的创新能力方面,则相对要难一点,因为有审美疲劳现象。而数年后的重新创作,难以利用之前的领先优势,或积累的经验。

如果“划重点”,我们可以看出,KK馆的模式是否可持续发展,主要依赖于核心团队的选品能力的保持、增强。

07 启发

从当前的经营来看,KK馆的模式很新,人货场形成一个全新的组合。目前这个组合,形成了较强的差异化,也预计有比较强的生命力。

那我们就要进一步来看看,在战略上、在创新上,它能给我们带来哪些启发:

1、零售业空间广阔、大有可为。

一是总额大,零售业是很大的行业, 2018年,全社会消费品零售总额38万亿元,比上年增长9%,整个行业的绝对体量非常大。

二是线下零售机会多。2018年,全国网上零售额90065亿元,比上年增长23.9%,其中,实物商品网上零售额70198亿元,占社会消费品零售总额的比重为18.4%。

社会很多声音认为线下零售没有未来,但从数据看,从KKV等小商品零售行业的经营看,线下仍然商机无限。

三是零售细分市场很庞大。由于市场大、人口多,消费群体存在大量可以细分切割的维度。这就意味着,极度差异化的零售商业模式,还是一片蓝海。

2.“人、货、场”有很大的重构空间。

根据零售定位的不同,“人、货、场”有很大的重构空间,KKV在这方面给我们作出了很好的示范,“人、货、场”的最终组合,形成了极强的差异化,并在市场上形成了全新的、独特的零售业态。

此外,我们要注意到,货与场要围绕人的核心来展开。

3.“货”是生命线。

零售业卖的是货品,这是价值创造的根源。只有货品的选择,能够满足需要,才有企业生存与发展空间。不管是“旧零售”还是“新零售”都不能脱离这一本质要求。

所以,也祝愿KK馆能保持自身的核心竞争力,走上经营的快车道,为“新零售”的新模式、新创新作出强有力的示范。

(来源:联商专栏 叶崑,本文仅代表作者观点,不代表联商立场)

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