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【干货】新零售下店长该如何转型?

联商网前言:没有永远繁荣的行业,也没有永远卓越的公司,决定企业和行业兴衰的关键因素在于价值创新,即为顾客提供创新的价值。因此,在新零售实体店价值重估的背景下,《新零售卓越店长系列》的意义不仅在于为企业赢得快速的利润增长,更重要的意义在于帮助企业打造在消费者心目中的品牌忠诚度。

为了帮助门店重新构建顾客价值因素,塑造新的价值曲线,打破差异化和低成本之间的替代关系,创造新的价值曲线,《新零售卓越店长系列》将从四个核心问题对现有行业的管理逻辑和商业模式提出挑战:

1、哪些店长工作应该被剔除?

2、哪些店长工作应该被压缩?

3、哪些店长工作应该被加强?

4、哪些店长工作应该被创新?

这四个问题将帮助我们系统地探索和超越现有门店管理认知的边界,重组消费者价值因素,向消费者提供全新的购物体验,同时又将成本结构保持在低水平,获取较高的利润。

为了让广大读者朋友能够系统地获取和阅读《新零售卓越店长系列》文章,笔者将以专栏连载的方式发表于联商网《店长》,敬请期待。

一、没有新型店长,新零售就等于零

目前是一个变革的时代,是一个商业模式不断创新的时代。许多新零售理念在颠覆传统的零售理念,许多新零售模式在颠覆传统的零售模式,许多新技术手段也在改变传统的零售管理模式,但是却很少有人去思考和关注:如何培养新零售时代下的新型优秀店长?

在过去,电商与实体零售是对立的;如今,新零售将二者进行融合。要融合,就离不开实体店;要做好实体店,店长的培养就必不可少。没有新型店长,新零售就等于零。

笔者认为,实体店很有发展潜力,但传统的零售方式必须转型升级。电商凭借渠道优势迅猛发展后,需要对接实体店加深消费者对线下商品体验的认可。无论是电商还是实体,增加展示和体验的特色,都是赢得先机的关键。但是,如果没有新型店长的推动,这个先机就难以掌控。只有在新型店长的推动下,企业以实体门店、电子商务、移动互联网为核心,通过融合线上线下,实现商品、会员、交易、营销等数据的共融互通,向顾客提供跨渠道、无缝化体验的目标才能实现。

一个店长,要把一个门店管理好,在过去,只要店长的心态好、积极努力地工作,基本上这个店长就是优秀店长。但是今天不行,因为如今的企业和市场环境发生了很大的变化。因此,企业要转型,店长必须先转型。那么,作为新零售下的新型店长该如何进行转型呢?

二、新型店长必须清晰认知新零售

什么是新零售?笔者认为新零售最准确的定义还是阿里官方给出的定义,大家很有必要把这句话记住:新零售是以消费者体验为中心的数据驱动的泛零售业态。

从本质上来讲,新零售是线上和线下的融合,但是有很多人把新零售认为是O2O,O2O的解释是要么线上到线下,要么线下到线上。但实际上新零售不是O2O,O2O还是一种割裂的状态,新零售的本质是O加O,是融合,或者说O乘以O。店长要真正理解这个线上和线下的融合,就必须要清晰了解线上与线下到底有什么区别,这样融合起来才能取长补短。

线上和线下的区别主要有:

1、商品和店铺的顺序区别

线下是先进入门店,再看到商品;而线上是先看到商品再进店,或者连这个店铺首页都没有去逛就直接购买。所以这个顺序跟线下是相反的。这就告诉我们:线下的竞争首先是店铺和店铺的竞争,进了店才有商品的竞争。而线上的竞争,首先是宝贝之间的竞争,比如说我们看到的商品最多就是看前几页,后面的根本就不看,连展示的机会都没有。

2、浏览效率的区别

浏览的效率变了,线下的浏览比如说你进入到一个门店,你可以几秒钟就把这个店内的上千个宝贝看个一目了然,而手机端一屏只有几个宝贝,浏览的效率比较低,人们停留的时间更短,跳转会更高。这就要求我们做线上商品,一定要不断的精选宝贝,图片一定要做的足够好。

3、客服和导购的区别

线下我们叫导购,线上一般叫客服。线下是主动型的,但线上是被动型的,你问什么他答什么,你不问他也不会搭理你。所以线下推销的意味比较浓,从能力上来说,线下导购的能力大大高于线上的客服。

4、购买决策因素的区别

线下购买大多是群体购买,尤其女孩子喜欢好几个人一起逛,而线上的购物,都是一个人拿着自己的手机在独立购买,所以它的购买决策也不一样。比如在线下购买,尤其是给小孩买东西,你要分清谁是主导者,谁是掏钱包的,谁是影响者,导购要着重关注那个关键人。

5、跳转成本的区别

比如你在线下逛了一个店,这个店的体验不好,宝贝不好,你想到别的地方逛一逛,但是别的店又很远,所以一个下午也逛不了几个店。但是线上呢,如果宝贝不好,就快速的跳转,也就是一个鼠标的事。所以线上的竞争很激烈,线下这一块虽然没有快速跳转,但是要求线下的导购要特别关注人的情绪,要察言观色。

6、最核心的区别

线上有全数字、全过程的画像,而线下没有数字化。线下最多的数字就是结果化的数字,比如说今天卖了多少销售额。所以很多传统企业的数字化管理只有结果而没有全过程,尤其是没有基于用户行为的全数字的过程。线上我们知道今天来了多少访客,知道是男是女,大概年龄,他们看了什么宝贝,在页面停留多长时间,点击了多少次,他们是搜索过来的还通过直通车,他们有没有参加活动等等,所有的数据全部都有。这些数据给我们的决策提供了很好的依据,所有的角色都可以数字化。但是线下全部都是中空地带,所以现在新零售要做的就是把线下全部数字化,这是真正的目的,这样才能做到线上线下的完美融合。

三、新零售下的店长转型

面对以上这些线上与线下的区别和新的变化,以往的一些零售理念、零售模式、零售管理模式都需要实时做出相应的变革和调整,店长必须先转型。具体的转型方向是:

1、既等客上门,更主动链接顾客

传统零售基本是一种等客上门的零售模式,以往做零售的理念基本都是这样,选址开店后就是等客上门。当然,也通过把商品做好,把服务、口碑做好吸引顾客。但是到底能不能把顾客吸引来可能就是一个未知数了。在以往的环境下,顾客属于企业的外部因素,是企业无法掌控的要素,包括一直从商品短缺时代走过来的零售商业,始终把商品看的最重,大家始终认为商品才是最重要的,只要把商品做好了,服务、口碑做好了就能吸引顾客到店。在以往的环境下,零售店也没有更有效的链接顾客的工具,只能靠商品组织的更好一点、价格更低一点、服务更优一点去吸引顾客到店。所以在以往的时代,零售店与顾客之间的关系是很弱的,是非常松散的。

但是,在当前商品极大丰富的市场环境下,在消费者的诉求发生变化的环境下,在信息不对称被逐步打破的环境下,在服务大家都做得一样好的前提下,企业已经很难树立你的商品优势、价格优势、服务优势。也就是说单靠商品、价格、服务吸引顾客到店已经非常困难了,也或者说已经不够了。

当前,一个非常重要的因素就是互联网的发展,互联网的链接已经改变了以往零售店与顾客之间的关系,互联网的连接手段,已经为零售企业提供了可以实现链接顾客,可以通过连接产生对顾客的更大影响,可以通过这种影响形成一种新的与顾客关系的可能。也就是把以往零售店与顾客之间没有链接,变成了可以实时链接,由弱关系可以变成为一种强关系。并且随着零售竞争的加剧,顾客资源已经成为一种稀缺资源。当前零售店最严重的问题就是来客数的急剧下滑,如果不能有效解决这一问题,零售店可能面临严重问题。

因此,面对当前零售店来客数急剧下滑的问题,特别是面对互联网已经带来的重要的连接手段,店长迫切需要改变以往的零售理念,由被动等客上门,与顾客之间没有链接,尽快变成为主动链接顾客,主动用互联网的手段去链接顾客,通过链接把与顾客之间的弱关系变成为一种强关系。这是店长当前需要尽快转换的一种新零售理念。链接顾客目前可以借用的工具、平台已经很多,但是需要企业结合自己的实际做好选择,做好深度挖掘。链接顾客一定是在颠覆传统的零售理念、模式,需要重构一种新的零售理念、模式。

2、既关注共性需求,又关注个性需求

长期以来,零售店一般是以关注顾客共性需求来确定自己的经营策略,我们也会把顾客按照一些共有的标签,做出一些细分。譬如区分男女的需求差别,年龄上的老中青的差异,以及收入高低方面的需求差异。这种对顾客需求的分析,基本是建立在满足共性需求的基础上的。即便是我们按照相关的标签,做了一些细分,也是在考虑的是满足这一群人的共性需求。

其实对每一个人来讲,他既有共性需求,同时他还有非常强烈的个性需求。他既期望他的共性需求得到满足,他更期望他的个性需求得到更好的满足。可能从一些方面来讲,真正能打动他的、感动他的是他的个性需求得到的满足。因为他的个性需求得到满足,可能他会认为他被得到更大的理解、得到了更大的尊重。因此,在当前的消费需求环境下,满足顾客的个性需求,更加重要。这也符合马斯洛的需求层次原理。在人们的生理需求、安全需求、社交需求得到满足的环境下,人们的需求已经升级到尊重的需求。

所以,零售店需要由满足共性需求的时期,升级到研究、满足个性需求的时期。这可能是当前主要的消费诉求点。

当然,满足个性化的需求说复杂也会很复杂,说简单也会很简单。说复杂可能每一个人都会有不同的个性化,对尊重的理解也会有很大的差异。说简单可能每个人对被理解、被尊重可能就是一个简单的动作,可能就是一句话、一个表情、一个行为、一个语言、一个场景就有可能被打动。类似于江小白,就是用了一些相对简单、但是能够有效的手段,打动了他的目标消费者。海底捞也是用了一些很细小的动作,但是却深深打动了他的目标消费者。

由研究共性需求、满足共性需求的零售,到研究个性需求、满足个性需求的零售变革,这是零售理念的重要变革,是必须要进行的重大变革。如何用一些有效的手段,去打动每一个个体,是当前及未来店长在营销方面必须要去做深度研究的课题。

3、优化传统的品类管理模式,注重重构场景化方案模式

传统的零售商品管理一直是品类管理模式。我们的商品分类是:生鲜、日配、粮油、调味、烟酒、饮品、洗化、百货等等;我们讲究的品类策略是目标性品类、常规性品类、补充性品类等等;基本聚焦的就是商品本身。这种品类管理的模式,适合于以往的零售时期。这种品类管理的零售模式是完全站在企业自身的角度,方便于企业自身的商品管理。

但是在当前的消费者主权时代,面对商品极大丰富的零售市场环境,这种品类管理理念、模式可能已经不再适合,需要变革一种新的零售商品管理理念。当前的顾客购买,已经在逐步由买商品转向需求生活方式。他不是为了一种商品,他需求的是一种满足他的生活方式。再者当前商品极大丰富,各种品牌、各种品类,面对如此多的商品环境,消费者对很多商品、品类无法选择。

所以,面对新的环境,当前店长迫切需要由以往的品类管理理念、模式,转向围绕目标消费者的生活,构建一种场景化的新的零售模式。

所谓场景化,就是建立在对目标顾客生活深度洞察的基础上,按照目标消费者的日常生活场景,在门店搭建起若干个生活场景区,把门店做成对准目标消费者的生活场景,打破以往的品类模式,使门店更好的吻合消费者的生活需求,使消费者找到更好的感觉。在目前,这种场景化的模式,可能会更好的打动消费者,使消费者找到生活的感觉,触发他的需求动机,可以把更多的商品与其生活场景紧密关联,使商品体现出更好的价值。

4、不只做到店模式,还要做全渠道模式

其实这已经是一个显而易见的问题了,不是你需要做还是不需要做的问题,是顾客需要了,你不做,别人做,他就会去选择别人。当前,到家零售已经占据社会商品零售总额的20%以上,并一直在呈快速增长的势头。外卖模式更是增速迅猛,17年的增长速度更是达到了将近70%,注册用户将近4个亿,今年的外卖总量预计将要突破2300亿。

特别重要的是,外卖模式切入了一个非常大的场景,非正餐时间场景,加班、下午茶、恶劣天气等等,这些场景,正是当前零售企业特别需要的场景。到家、外卖怎么做,要看企业自己的选择,是自己做,还是借助第三方平台。目前,零售店必须要做到店、到家、O2O等多种模式。这已经不是可选择可不选择的问题,而是必须要做的问题。因此,这就要求新零售下的新型店长不仅要会做到店模式,还要会做全渠道模式。

(文/联商高级顾问团成员 云栖居士,本文来自联商网《店长》2018年7月刊,禁止转载!)


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