B2B是做供货，还是赋能？

B2B到底应该如何定位？应该定位为一种快消品的渠道模式，还是应该定位为一种全新的互联网商业模式，抑或二者兼有而有之的一种的商业模式？不同的定位，是要通过不同的路径，规划不同的盈利模式。

一、如果定位是一种快消品渠道模式：

首先需要深入研究清楚快消品市场特点、渠道特点，扎扎实实做市场，确实能够担负起渠道升级的责任，替代以往效率低、成本高、环节多的渠道模式。作为渠道商，其盈利模式主要就是商品的进销差价。因此企业的经营必须一切围绕扩大商品的进销差价做文章。

渠道模式可以有两个切入方向：商品切入（就是取得商品资源，以一定的商品资源优势，整合终端网络）、终端切入（就是开更多的店，或者加盟更多的店，以一:定的终端店优势整合商品资源）。

最终都是要建立起有链接、有规模的市场体系。

渠道模式的核心点：是做市场能力。特别是在当前的市场环境下，更加考验渠道模式的做市场能力，特别是商品的市场推广能力，市场覆盖能力，终端店的整合掌控能力、指导提升能力。

目前分析，自营模式、小店加盟翻牌模式，基本属于渠道模式。渠道模式需要掌控的两大核心资源：商品资源是基础，网络资源是核心。渠道模式必须要掌控的资源就是商品与网络。不能掌控有效商品资源，不可能成就渠道模式；不能掌控有效终端资源，也难以成就渠道模式。

渠道模式是先有商品，还是先有仓，抑或是先有店？仓肯定不是主要的。商品资源、终端资源才是最主要的。

未来的物流是企业私有化，还是社会化？答案应该非常明确的了。

建仓、开仓、总仓、前置仓，目的是为了商品的及时配送。但是前提是掌控有效商品资源、掌控有效终端资源。所谓有效：就是可控的、稳定的、带来增值的、有较好市场发展前景的资源。如果厂家不支持，商品来自经销商，这样的商品资源能算是有效掌控吗？如果与终端之间只是靠拼价格建立的交易关系，能算是有效掌控吗？

商品开发、商品组织能力是非常考验渠道模式的。或者能够与厂家实现紧密的合作，或者自己本身具备独有的商品开发能力。如果这两个方面都达不到，这样的商品组织能力存在很大问题。

其实最关键还是来自对终端掌控一端。不能把给小店装上APP，能给他供货，就算是你的客户了，或者讲这样的客户是不产生价值的。也不能仅靠拼价格，拼价格吸引的客户难以形成稳定的客户。

特别重要：做渠道模式目前必须看清的是当前整体快消品市场变化趋势。在消费市场分层化、小众化、个性化的变化影响下，未来的零售终端必将是满足新的消费需求的分层化、小众化、个性化的终端模式。必然需要分层化、小众化、个性化的渠道商满足其商品需求。

如果渠道商还是定义跑大众化市场的商品模式是有问题的了。渠道商吸引小店订货的前提条件：①独有商品；②价格优势；③一站式；④不断货、持续供货能力；⑤订货效率；⑥配送效率；⑦服务能力：退货、助销、促销、经营指导等。

总得分析：只靠几十种高频商品，靠自己不加价就想打出一片市场来，是难以做到的。任何一种商业模式，都必须要具备掌控核心资源的能力。如果没有核心资源作依托，这种模式很难维持持续运行。

渠道模式的B2B必须要掌控商品资源、终端资源。这是渠道模式的核心。也是未来实现盈利的关键基础。

渠道模式的B2B盈利能力取决于两点：

1、商品的议价能力：建立在规模和对商品资源、终端网络资源有效掌控基础上的议价能力；

2、成本控制能力：在这当中，物流成本将会是主要成本。如果一味的拼物流效率，势必加大物流成本。

二、如果定位是一种互联网全新的快消品渠道商业模式：

按照目前对互联网商业模式的认识，基于互联网环境下的快消品渠道模式，目标是要解决效率问题、成本问题，通过互联网手段技术，提升快消品渠道效率、降低渠道成本。

主要的实现路径是：链接与数据化。通过互联网的连接手段，解决渠道分割问题，最终是要通过数据化提升厂家、渠道商、终端商的营销效率问题。从目前来分析，真正快消品渠道效率的提升主要要靠数据化。通过数据化，提升营销的精准，从根本上解决渠道效率，降低渠道成本。

给小店装一个APP，可能从一定角度上讲，解决了与小店的链接问题，解决了小店要货的便利问题。但不能从根本上解决数据化的问题。

从以上情况的分析，撮合模式更应该定义为一种互联网环境下快消品新的渠道模式。

从价值分析：撮合模式是一种开放模式。可以更多地整合社会上的商品资源、终端资源，为厂家、渠道商、终端零售商提供更好的改善效率提升的服务。

从模式分析：撮合平台本身是碰货的，应该把重点放在改善效率上。更应该是深入洞察渠道在效率、成本中存在的问题，把自己的重点放在利用互联网的技术手段，改善厂家、渠道商、终端商的营销效率上。重点应该放在提升交易效率、改进厂家、渠道商、终端零售商的运营效率、提升营销效率上。

从个性化市场的变化趋势分析：千店千面将是终端的一个主要发展趋势。从这个角度讲，自营模式、翻牌模式将面临个性化市场需求的挑战。

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