差异化是一种竞争战略，相对低成本这个基础而言，更具有战略攻击性。因为我们是连锁超市业态，所以战略定位是基于区域内消费者需求为原点的。差异化必然要求我们在顾客及其需求中做出取舍。我们不可能满足所有顾客的所有需求，根据历史数据分析我们只能选择大部分的打工者及本地家庭消费者为目标顾客群，他们的日常生活必需品为定位原点。

　　单纯的差异化战略定位，同样会被他人模仿，也不可能保持永久的竞争优势，还必须强调内部的配合与协同，唯有加强配合与协同，才抓住了保持竞争优势的最基本的因素。

　　1、 要强调部门战略、政策保持与公司总体战略的一致性。任何部门均须避免制定和执行与公司战略相违背的计划方案，自觉修正和支持公司总体战略。

　　2、 要加强各项运营活动之间的配合，包括部门之间和部门内部两种情况上的配合，部门领导和单位主管要做相互配合的模范，关注合谐发展和工作效率。

　　3、 要努力做到各项资源投入的最优化，做到人尽其力、物尽其才。既无长扳、也无短扳。核心要求是加强协调和信息交流，杜绝信息不对称，产生信息孤岛的现象。

　　差异化的具体形式，通过发动员工集思广义、开展创新活动、典型引路等收集整理、提高及推广。我们应努力从连锁超市运营活动的实施方式上下功夫。

　　(1)在商品结构上，突出生鲜化主题，除了鲜度和损耗管理外，努力探索自营方式。同时朝着满足需求的深加工方向做出改进。

　　(2)生动化的陈列和个性化的服务，也是差异化的主题，全面分析商品陈列的关联性，抓住打工族的季节需要及返乡回来覆工的生活需要，以及城乡本地居民的生活必需品的需要，切实做好卖场营销。便利是小型综超的服务特色，围绕便利性加强个性化服务，使服务不断得到深化。

　　(3)品类管理的四大技术(品种组合、新品引进、促销管理、产品补货)，物流管理四个核心(采购、仓储、配送、运输)，财务管理的四大制度(预算管理、业绩评价、资金(产)管理、会计信息)，卖场管理的四大形象(商店形象、商品形象、价格形象、服务形象)，具有相当的研究探索空间。也是对决策层、执行层的一项挑战。

　　(4)牢固树立上级服务下级、后勤服务前勤、全员服务顾客的理念，每个人的行动都要向这个理念看齐。发扬这种全方位的服务精神，是华联文化的重要组成部分，企业文化的不同也是差异化的重要表现。

　　(5)要大力表彰各类创新方案，鼓励员工在运营各环节中大胆创新，形成一个创新提升价值的风气。