电脑前的金先生，正准备完成网购的最后一个环节——订单支付，而就在他点击确认的同时，另一只手迅速地按下了秒表的开始按钮。

　　计时秒表?没错!他要干啥?

　　再看那家名为“云超市”的网站上，赫然标着“便捷购物，一小时送达”的口号。

　　原来，他是想要看看，这个云超市到底有没有说的那么快!

　　数字如脱缰野马般地狂奔着，此时的金先生竟然还有点小激动。不过，随着快递小哥的到来，秒表最终定格在了11分1秒3上……

　　这个云超市究竟有何来头，能达到如此速度?

　　如何做到1小时内送达?

　　云超市O2O的基本模式是网订店送，定位为综合类生活服务平台，现阶段商品主要为进口系列、休闲食品、酒水饮料，以及家居日用等，仍在不断招商扩张。线上有官方商城、微信商城、手机端，用户可以在线完成下单、支付，由线下仓储中心和直营门店负责配送。截至8月10日，云超市的日均订单量达到了237单，月营业额近40万元，增速为30%。

　　自5月20日正式上线以来，云超市在郑州迅速崛起，1个月时间扩张了近30倍。按照规划，云超市会在10月份之前布局完毕，而到时候就能实现整个郑州市域1小时内送达。

　　如此高效率的配送，到底因为啥?

　　第一，云超市做的是增量，在此之前，它既没有实体店资源，也无网销基础，一切从零开始，但这反而使其免受了转型困扰，不需要为两者的利益分配、标准化管理、配合度、执行力等事儿烦恼，线上线下均由自己一手操盘，从一开始就有着O2O的基因。也因此，实现信息化管理、数据打通、统一标准、严格执行等问题，对于云超市来说，并没有太大阻碍和违和感，O2O的两环得以密切贴合，这也是高效率得以实现的重要条件。

　　第二，云超市自建物流团队，并在线下密集布点，其线下结构也呈现出多元化的特点，大致可分为3类：仓储中心、直营门店、形象展示店。

　　仓储中心可以直接接收线上分流的客单，实现了仓配一体化;直营门店分布在人群集中的写字楼、社区附近，具备常规的商超经营功能，这类门店的定性为微盈利，因为单店成本在郑州已达30万左右，商品毛利的15%都要花在店面租金、员工工资、水电等杂费上，但它存在的价值却是不容置疑的，那就是承担引流线上和仓储配送的职责;形象展示店则是类嘿客的形式，用户可以在店内体验在线下单、极速送达，不同之处在于，店里也展示并在售部分商品。

　　只是布的点比较多而已?当然还不止这些。

　　所有的线下点均配备有联网打印机和收银系统，订单、库存等所有数据打通，用户下单后，系统会自动分单给最近的点，由店内工作人员负责配送。店内通常有4~5名工作人员，以保证商品配送的效率和强度。遇到订单分配严重失调，超出某店内人员负荷的情况，可以直接向人资部门反应，增派临近的空闲人员，或分流订单到他处，整个过程仅需几分钟。

　　第三，管理层面，云超市尤其注重执行力和配合度。扁平化的管理模式减少了指令传达的层级，信息流转的速度以及决策效率都比传统管理套路快出很多。云超市还制订了一整套严格的工作流程图，明确职责，分工协作，加上沟通反馈渠道，及时发现并解决问题，最终形成一个完整的工作闭环。云超市曾联合思念、潮香村食品为贫困患病儿童做义卖活动，从发现患病儿童消息，到策划、执行，前后仅花了3天多的时间，3000件产品，两天卖空。云超市董事长朱武源也表示，凭借高磨合度的团队，未来诸如此类的突发活动，云超市完全有能力在3天时间搞定。

　　说物流配送是未来零售O2O巷战制胜的关键，一点都不为过。因为，“分分钟”送达的高效率物流，不仅涉及用户体验的优化，并且进可攻，退可守，同时还有着丰富的商业想象空间，包括发展外卖、同城快递，以及近来连乐视也要插上一脚的生鲜市场。

　　话说到这，云超市的成本又如何呢，能否支撑该1小时内送达模式的异地复制与推进?

　　有关钱的事儿

　　朱武源表示，要实现整个郑州市域布局完毕，线下总共需要约100个点，400~500名地推人员。这是个烧钱的活儿，目前，云超市的配送成本为每单5元，而在实际操作中，订单满29元免配送费，未满29元则需另加3元。面对随之而来的采购、租金、配送、工资、管理等成本，云超市如何进行成本控制?

　　首先，在商品采购方面，云超市基本坚持源头采购，并且有着自己的进出口贸易公司，商品70%以上源于厂家直供(包括全球直采)或是合作生产基地特供，另外30%来源于厂家授权的经销商或是代理商。这样不仅能够保障产品质量，在采购价格上也有很大的优势。

　　同时，云超市也有着政策方面的支持，跨地域采购往往经由政府部门，如与三门峡、许昌农业局等均签署了框架协议，由政府出面牵头，协调当地龙头企业与云超市对接。

　　在供应商选择方面，现阶段云超市并没有贪多，同类产品通常只选择1~2家，如可乐类选择中粮可口可乐，速冻食品选择思念，生态肉类选择雏鹰集团，这样一来，供应商也很乐意，云超市也能获得供应商在政策、价格、促销等方面的最优化资源。

　　目前，云超市实行线上线下同价，其商品价格与市场价相比，也做到了持平或略低。

　　其次，云超市在线上很少有广告推广，主要依靠大力度的促销活动拓展市场，宣广方面也多是依靠新媒体，其中又以个人微博、微信为主，云超市各股东的微博粉丝数之和已达数十万，个人微信号也有着相当可观的粉丝数。换句话说，成本主要来自线下。

　　那线下又该怎么办，总不能简单地削减吧?

　　在线下结构中，云超市将仓储中心、直营门店、形象展示店三者的比重设定为6：3：1，对于地段、面积等要求相对不高、租金较低的点，占了绝大多数，这样的轻资产化结构在很大程度上节约了运营成本。

　　最后，云超市的产品结构方面，毛利较高的进口系列与国内商品的比例各占50%，这其中，自营的比重在未来也将占到20%的比例(包括自有商品、贴牌商品)，这样的话，云超市的毛利率将达到25%左右，高于普通商超(为15%~20%)。

　　通过标准化、信息化管理，ERP、CRM等互联网工具的导入，云超市的管理也呈现出高效的态势，而随着市场的不断扩大，物流的规模效应也将逐步显现。

　　商超O2O研究者张陈勇曾表示，零售O2O终极模式的突破口，在于如何比超市、便利店、购物中心更好地满足用户一站式购物需求、便利购物需求、体验购物需求。这家定位为综合类生活服务平台、强调便捷购物体验的成长中企业，能否成为零售业态的突破者，我们拭目以待。

　　《销售与市场》 王深圳