第一章 计划管理对房地产项目管理的影响

一、通过计划管理解决的五个问题

第一，公司的生存与发展的战略性规划问题。

第二，当年度公司层面的经营与管理安排问题。

第三，各项目的开发经营工作计划问题。

第四，围绕项目开发经营的专业作业计划问题。

第五，公司、项目和专业计划的协同，以及各时间段工作任务的沟通落实问题

二、 计划管理是房地产开发过程控制主线

作用：计划管理在房地产开发过程中起到穿针引线作用

桥梁：计划管理搭起了个部门配合工作的桥梁

核心和基础：计划管理是企业消息化管理的核心和基础

三、 项目计划为项目开发提供指导和控制作用

项目实施前的详尽预测和模拟

确定项目的时间、成本、资源和人员

促进项目干系人之间的沟通，达成共识并提供统一信息

为项目实施过程中计划、成本和资源控制提供基准

提高项目的质量和效能

公司的财富和员工的培训资料

四、目前计划管理存在的问题

从公司管理角度看：六个方面问题

从日常工作看：

赶工是开发过程的常态

制定了详细的计划，但是，永远不能得到落实

计划的编制各自为政

总是忽略或遗漏的工作内容

将施工企业的计划，作为现场的总控制计划

缺乏计划管理方法

70%的项目成本超出了预算

90%的项目面临计划超出限度

……

五、项目计划与控制遇到的困难

项目和组织的独特性

员工对项目开发过程的理解

人员的计划管理能力、观念和文化等人为因素

项目复杂性和多因素影响

伴随项目的大量不确定性和变化

专业技术、项目计划和控制的高级方法和技能

六、项目的基本特征和项目管理的基本要素

第二章 项目计划管理概念与框架

一、 对项目计划认识和实践的几个误区

项目计划中的五个≠

项目进度 ≠ 公司经营计划

项目进度计划 ≠ 项目计划

总包编制施工总计划 ≠ 工程总开发计划

里程碑计划 ≠ 项目总开发计划

≠绩效高

二、 项目计划概念和编制的三个阶段

1. 概念

项目计划定义：项目计划是实现项目目标的一种行动方案；项目计划是以时间为基础的行动计划来协调各种活动和资源，以便完成特定的目标

项目进度计划定义：项目进度计划是项目计划的重要组成部分，资源计划、成本计划的编制都是以季度计划为基础

2. 项目计划制定过程的三个阶段：时间计划、资源计划、实施计划

三、项目计划的基本要素

计划的五个基本要素

计划需要进行调整、变更，以适应动态变化的情况和对项目更深的认识和把握

计划须一直保持其完整性和一致性

四、项目计划过程和采用的技术和方法

五、项目计划与控制的管理框架

全员计划管理理念

第三章 项目计划的原则

一、项目计划编制中遵循的五个原则

全面分解原则

上下一致原则

充分参与原则

关注品质原则

严肃性原则

二、项目计划中需关注的四个整合

关注成本、资源和进度的整合

关注计划和控制的整合

关注人力资源的和组织设置的整合

关注项目各种信息的整合   四种月报

第四章 房地产企业计划管理体系

一、项目计划的分类

二、房地产公司的计划分类

中期发展规划

项目经营计划

项目业务计划

三、房地产三年发展规划

中期、短期发展计划的管理要点

服务的组织：计划名称：三年发展规划；集团、分公司；定义组织的目标

计划涉及的内容：明确公司发展中期战略和策略；规划公司的经营目标 （业绩、品牌与客户、内部管理、可持续发展）

计划的模版：企业发展规划书；三年发展规划---业绩目标的细化；利润\销售面积、销售收入\资金控制性计划\土地储备控制性计划\人力资源控制性计划\个项目开发控制性计划

四、房地产项目经营计划

项目经营计划的管理要点

服务的组织：业务部门、计划名称

计划涉及的内容：项目经营目标、项目里程碑计划等；质量管理要求、风险管理要求、成本管理要求

计划的模版：项目经营规划书、里程碑计划、土地计划、成本规划、营销规划、人力资源规划

五、房地产项目业务计划

项目业务计划的管理要点

服务的组织：计划名称：施工计划、设计计划等；业务部门：定义部门的具体行动

计划涉及的内容：各部门的工作计划、专项的计划；资源、成本方面的要求

计划的模版：干特图

六、计划管理体系一览表

第五章 计划编制流程

一、项目计划的制定流程

确定项目目标→建立工作分解结构→任务定义→成本估算→任务排序→形成项目计划→风险控制→形成项目基准计划

二、项目计划执行步骤分解

确定目标

编制计划

实施控制

项目计划管理讨论：回答13个问题

三、制定计划的首要任务

确定项目目标：阐明一个项目要达到的期望和要求

四、制定项目目标的管理要点

明确项目的结果和衡量项目成功的标准

制定目标的原则

SMART原则

更少就是更多

目标是可控制的

确定所有目标

五、制定项目目标的SMART原则

六、制定项目目标注意事项

非常重要：领导和项目成员认同项目

问题：如何使大家认同项目？

七、分解工作结构——目标细化的通用工具

确定具体要完成的工作，显示主要工作和次要工作的关系（WBS）

用图表或目录形式表示工作结构（3种）

工作分解的三个关键问题

WBS使用指南

八、工作包进一步细化--任务定义

任务：指需要一定时间、资金、资源来完成的一项活动。这类活动一般需要的时间较短，不能或不需要进一步分解

任务定义的好处：

WBS分解的工作报可能仍然显得过于模糊和缺乏最终的操作性，需要任务定义使之细化

明确焦点

取得时间、费用、任务三要素的平衡

九、核算资源和成本

每项任务都会花费费用，确定资源需求，帮助今后分配职责和控制成本

成本分解结构（CBS)应遵循结构构建方法

十、分析任务的执行关系

分析任务的前后关系

影响任务关系的几种现象

十一、工期估算

编制计划的基础之一：工期的经验值

工程工期经验：工程主要节点统一参考工期

十二、工期估算的注意事项

工期估算的注意事项：开始、中间、结尾

案例要点：结尾阶段按计划完成最难。经统计，任务的最后10%的工作量需要约20%的时间。所以，排时间计划时，应把通常的结尾估计时间加倍。

十三、分配职责

分配职责，落实所有工作的负责人

列出参加工作的人员及其职责

十四、编制项目进度计划的步骤和任务间的逻辑关系

进度计划编制常用的技术

进度计划的编制步骤

任务逻辑关系

十五、分析任务间逻辑关系时需要考虑的因素

项目活动存在的规律

施工工序的要求

场地限制

资源、材料部品、成本的限制

任务作业方式的要求（依次作业、水平作业、流水作业）

十六、控制风险

控制风险与创造机遇

风险管理

管理方法

案例：标杆企业经营计划管理流程

案例：计划管理的“三要素”

十七、编制计划需要提高的方面

计划管理的发展

计划管理存在的问题

第六章 房地产各项计划编制操作指引

一、房地产项目计划管理操作的六项要求

房地产计划管理主体和配合

计划编制的时间和要求

计划编制的质量要求

计划编制的沟通要求

计划编制的来源要求

计划编制的工作内容设置要求

讨论：

根据你的经验和理解，三年发展规划应该包括哪些内容？

二、【三年发展规划】计划编制原理和方法

三年发展规划是什么？ 不是什么？

三年发展规划编制概述

作用：三年发展规划是企业中长期战略的体现

三、【经营计划】编制原理和方法

1. 房地产企业的经营计划概念

经营计划的内涵和目的

2. 项目经营计划的管理要点

经营计划的目的、原则、经营计划的责任、经营计划的管理流程

经营计划的内容和格式

3. 经营计划编制和审批流程

4. 经营计划设计的主要计划内容解释

经营计划包含的主要计划说明：项目经营目标、项目总控制计划、项目资金计划、项目目标成本规划、人力资源指导书、土地储备规划

5. 项目经营计划的审核和批复

经营计划的审核和批复的管理要点

案例：项目的kpi指标

6. 项目经营计划的变更

7. 经营计划的格式和示范文本

经营计划的格式：通过经营规划书呈现

经营规划书的主要篇章

8. 项目资金计划

9. 项目成本控制计划

10. 项目人力资源计划

四、【项目控制性计划】编制原理和方法

项目总控制计划的作用

是项目总高层的计划，属于策略层级

项目总控制计划又称“里程碑计划”

反映了项目开发过程和重要节点要求

是项目实现和控制的基准

讨论：

1、根据您的管理经验，请列出开发控制计划的主要里程碑工作内容

2、请列出最重要的5个里程碑节点

选择里程碑的注意事项

容易理解  可控性  关注决策    逻辑性

项目总控制计划的责任单位和发放范围

责任和发放管理要点

发放的范围

部门经理级及以上   管理层授权人员  总办计划管理岗

五、【职能计划】编制原理和方法

职能计划的概念和原则

职能计划的概念

职能计划的编制原则：一致性、科学性、完善性、及时性

职能计划的作用

职能计划任务的来源

职能计划编制流程和管理工具---POM简介

六、【业务计划】编制原理和方法

工程业务计划编制

工程建设方面的业务计划编制注意事项和主要计划

注意事项：区分施工单位编制的计划与发展商计划的区别、重点关注项目总体发展计划，控制计划的输入和输出、审核专项计划、坚持合理工期

主要计划

工程管理规划书

工程进度控制计划

材料设备进场计划（项目部编制）

分包进场计划（项目部编制）

施工图需求计划（项目部编制）

销售配合（卖场）计划（项目部编制）

采购业务计划编制

采购计划编制注意事项和主要内容

注意事项：关注合约规划、关注采购计划的责任矩阵、关注采购过程，更要关注采购结果

主要计划

采购管理规划书、采购性能标准说明、采购的方式规划、采购评标规划、采购过程计划、采购成本规划

材料和部品的现场管理

设计业务计划编制

注意事项

关注各环节设计成果文件

设计计划的核心目标是设计质量

关注设计管理环节的里程碑

主要计划

设计管理规划书、设计总体计划、各阶段设计计划、设计成果文件标准说明

营销业务计划编制

注意事项

营销的规划

营销过程的里程碑

主要计划

营销推广方案、营销总体计划、销售培训计划、营销费用计划、常规营销活动规划

入伙和验收业务计划编制

注意事项

熟悉政府要求的验收

关注客户验收

主要计划

现场工程管理部门内部检查计划、客户部主导的模拟验收计划和标准 、入伙前风险检查计划 、物业移交计划、客户入伙交房方案

其它专项计划编制

主要专项计划

开盘专项计划、结算专项计划、其它部门的职能

第七章 计划的执行与反馈

一、计划的控制步骤

二、计划执行和反馈基本流程

三、项目计划执行要点

“执行”是对计划的执行，计划是执行的基础

执行是对项目的执行，必须完成项目的目标

四、执行中常出现的问题

五、项目控制基础和目标

控制的基础：完备的计划

控制的目标：项目工作成果（交付物+管理结果）

控制的关键：持续的监督

控制：查看项目执行情况及其工作成果，对照项目计划，分析、评估计划与实际间的差距，对出现的偏差采取必要的纠正措施

六、项目控制的要点

控制应关注对关键因素的控制

控制是对关键因素进行控制，如进度、成本费用、质量、工作范围等，高风险的领域、问题、阶段是关注的重点

变更控制是控制的一个重要方面！

在关键点进行控制，如阶段评审：需求评审、设计评审等

监督、控制的时间、流程、责任应是事先进行计划的，而非“灵机一动”想起的

复杂项目的控制应加强自我控制和激励

复杂的控制应按层次进行

受到控制是工作而非工作者

七、项目控制的措施

日常工作检查：每月工作报告、每周例行检查、每日工作情况了解、任务执行人按约定提交工作报告等

交付物检验

自查措施（单元测试）

正式阶段评审

独立（外部）审计

辅助工具的运用，如控制检查表、控制图、帕累托图（Pareto）等

变更控制

八、项目控制常见的问题

九、计划评估过程

计划评估的流程

十、计划管理绩效评价

计划的评价纬度应包括计划管理纬度和计划执行纬度

计划编制和上报维度（40%）

新项目计划是否及时编制上报？重大计划变更是否及时上报？新项目计划是否通过了集团审批？

计划执行实施维度（60%）

施工图完成、开盘、竣工备案、入伙等四个重要节点是否按计划完成？项目实施的实际周期是否偏短？

十一、计划管理绩效评估纬度示例

十二、经营计划绩效评估

经营计划的评估纬度包括了财务、关键节点和运营能力等

每季度将各项目的运营计划与实际执行情况进行偏差分析，形成项目运营能力指数

项目营运能力指数：表示以项目为基本单位，项目在开发计划、盈利水平、资金流等方面的实际操作，与计划比较的相对差距。项目运营能力为综合指数，由项目开发能力、项目经营能力、项目现金流完成能力三个指标加权平均形成

项目开发能力：表示年度内项目各期实际开发重要时间节点与计划时间的相对偏差 =∑年度各期{（项目规划方案获得政府批准日期 - 计划日期) + （项目施工图获得政府批准日期 - 计划日期) + (项目实际主体开工日期 - 计划日期) +（项目实际开盘日期 - 计划开盘日期）}/ 365

项目现金流完成能力=（项目年度累计实际回款-项目年度计划累计回款－项目年度累计超计划付款）/项目年度计划累计回款项目年度累计超计划付款=项目年度累计实际付款－项目年度累计计划付款项目年度累计超计划付款最小值为0，项目年度累计实际付款小于项目年度累计计划付款时按最小值0计算

项目经营能力：表示本年度项目实际项目销售利润与计划的差异 =（项目年度累计实际销售利润 -项目年度累计计划销售利润）/项目年度累计计划销售利润项目年度累计实际销售利润 =项目年度累计实际销售金额×（1―营业税金及附加率）－（项目年度累计实际销售面积×单位动态成本）―项目年度累计销售费用项目年度累计计划销售利润=项目年度累计计划销售金额×（1―营业税金及附加率）―（项目年度累计计划销售面积×单位目标成本）―项目年度累计计划销售费用

考核标尺

第八章 项目计划管理的发展

一、明确责任

二、 明确要求和过程

五干：抓住事物的本质、是做好一切工作的成功的关键

三、房地产公司的计划管理“一台五管”

解决计划管理存在的问题，需要多重维度、各个部门、采取科学方法统筹考虑，企业应该逐步建立“一台五管”的统筹计划平台。（根据王金升原著部分删减）