苏宁的O2O被认为是谁都看不懂的O2O，极少有人能说明白，也很少有人看好他们的未来。

大家都觉得他们资源丰富，他们也觉得自己优势很大，但好像总是发力不准，很多动作让我们看不懂。

其实，苏宁的确资源丰富，的确优势很大，的确布局全面，的确大方向没啥问题，只是有一点，仿佛重心略偏，所以，他们的步骤总是给我们很飘忽的感觉。

为啥这么说呢？我们先来问几个问题：

第一问：你对苏宁O2O的第一印象是什么？

是不是“线上线下同价”？

这是苏宁迈出O2O的第一步棋，也是他们坚持认为正确的，却在外界最具争议的一点。

同价到底是对还是错呢？

所有的对、错都是分阶段性的。在分析苏宁之前，我们先讲一个故事：

总部同样在南京的苏果超市，是江浙最大的零售集团，旗下零售业态有六种，甚至可以细分出八种业态，包括社区店，大卖场，店中店等等，他们开会的时候，曾经激烈地讨论过一个问题：同样的一包烟，在不同的业态，是否要区分不同的价格？

这个问题在会议上争吵的非常厉害。要区分价格的人认为：我们各个业态提供了不同的服务，当然要有差别，哪怕是社区便利店，那也是提供了方便啊；坚持同价的人认为：区分价格，会带来不好的购物体验，同样的产品怎么能不同的价格呢？消费者会不会都去买低价呢？业绩还怎么公平考核呢？

当然，围绕这个问题的论据争锋很多很多，这只是其中的几点。

最终的结果是什么呢？

区分价格！

我的成本不一样，服务不一样，凭什么要给你同样的价格？你在哪里买那是你的权力，无论你做出什么选择，我们都欢迎。

回到苏宁的问题，你觉得苏宁有必要搞同价吗？这个问题，我们不争论，苏果的案例也只是供大家参考，只是，同价是否为苏宁带来了竞争力呢？

答案显然不是，苏宁的客流并没有因为同价而提高，出货量也没有大批量地增加。

同价这种策略在国外也是正常的事情，苏宁学习国外，为何不行？

国外的零售企业，并没有把同价当作战略，只是一个标价策略而已，而苏宁却把策略当作了战略。

不要说不同的渠道需要不同的价格，你的会员级别不同，都应该提供不同的价格，因为他们对你的贡献不同。

当你考虑贡献的时候，你的心思在消费者；当你考虑价格的时候，你的心思在商品。

第二问：这样的O2O有意义吗？

除了同价之外，苏宁还做了一些尝试：

第一，在店铺开设易购直销区，如图所示，苏宁把开放平台上的商家组织到店铺里开集市一样的直销区；

第二，店铺PC端选购、下单。若是消费者在店里没有找到合适的产品，导购就引导消费者在店铺的电脑上选购；

第三，苏宁现在刚推出一项政策，到店免费贴膜，意图引流。

必须要承认苏宁的努力，这些举措，发挥了一定的作用，但其实都反映出，苏宁在O2O的布局上已经到失了分寸乱了章法的程度。

直销区的事情，有些荒诞，只做三天的展示销售，卖得再多也没意义，组织一场销售，恐怕要准备两个月，带来的客流也是短暂的，这只是用于节日促销的权宜之计。对开放平台的上万商家来说，意义不大。

PC导购，虽然有价值，但意义也不大，谁会在店铺里浏览太久，最终还只是看，还是引导消费者比价。

免费贴膜一事，不知道苏宁贯彻得怎么样。能摧毁一个行业（高端IT服务行业——路边贴膜）固然显示了你的价值，但客流转化仍然是大问题——你的问题从来都不是流量的问题，而是你的线下客流都变成了免费体验店，现在再加上免费贴膜，但都未及本质。

第三问：苏宁O2O的战略核心应该是什么？

APP应该是苏宁O2O的战略核心！没有其他，没有之一，没有替代！应该把布局的中心，围绕APP，打磨产品，推广下载。

以APP为中心，绝不是以APP为重点，你要问很多公司，都会说，移动端是重点，是未来，要重视，但苏宁绝对不应当用这样的官话搪塞，不应当在接受自己业务板块的时候，把移动端放到边上，尽管苏宁移动端才占据20%的份额（这个份额很小），但也要放到中心位置。