张一夫

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张一夫:资深零售业与房地产专家。知名财经专栏作家。

国家注册高级策划师,美国注册国际高级策划师。

荣获全国创意策划奖、房地产策划优秀人物奖、中国创意策划产业杰出人物奖、年度中国最佳品牌创意策划人物奖等。


江苏东方地产研究院研究员、文商旅专委会副秘书长。



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路,到底谁走得对?

2014年06月12日

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 路,到底谁走得对? 

 

  目前,关于“国美、苏宁谁的方向正确”的讨论是个热点,单从数字上看,苏宁没有国美的好看。但如果负责任地来看,当下这些数据并不能说明什么问题。

  首先,从历史来看。2012年是国美历史大倒退的一年,2013年国美全年营收仍然没有超过2011年的峰值。所以说,国美2013年的赢利并不是一个了不起的成绩。而苏宁每年都在增长。现在苏宁与国美走了完全不同的两条路,产生差异的核心是品类的跨度。国美仍然在做以大家电为核心的品类专营路线,而苏宁迈上了全品类拓展的路线。所以说,国美属于重大衰退后的回升期,而苏宁属于调整导致的增长缓慢期。

  国美如今所走的道路,是单品类零售的矩阵路线。而这条路的走法,三板斧就可以说清楚。

  1.最低成本获取客流,门店的矩阵布局。首先,国美直接砍掉大部分低效的门店。剩余的非自营低效门店,国美直接进行出租,分摊成本。其次,国美与百货公司、ShoppingMall协商开店中店,充分利用别人的客流为自己进行引导。对于零售,线上线下是一样的,其本质就是流量。复合式的渠道矩阵,就是哪里有客人就开到哪里。这个跟国美把店开到当当、天猫是一个意思。

  2.优化采购供应链。如今的市和场是分离的,以前在哪看在哪买,而如今是体验完后网上下单。大家电有配送优势,但手机呢?数码相机呢?相当多带来利润的品类用不到售后跟配送。服务员的态度还无法决定是否购买,所以价格就变成唯一的法宝。而总采购量摆在那里,价格战并不是不赚钱,只是把以前可以赚到的钱吐出来,要开始赚辛苦钱了。

  3.提高库存周转力,拥有更多的正向现金流。以国美一年几百亿元的销售额,想赚钱是非常容易的。在这个基础上,变出钱很容易,变不出来很耻辱。剩下就是“拧毛巾”,降低损耗等,比如在互联网上减少了盲目的投放,砍掉些当初盲目开的实体大店,更聪明地去降低流量成本。

  而苏宁要做的是摘掉“苏宁电器”的帽子,做全品类拓展。国美当年自残后,苏宁已经是行业霸主。作为一家上市公司,苏宁面临着很大的发展压力,压力的源头就是单一品类销售的天花板。苏宁如果成功扩展,将从“插件型”公司转变为“平台型”公司。苏宁以更大体量为目标,进行的一切资本投入,都是正常的。关于营收减缓这件事,是转型过程中必须付出的代价。苏宁能不能转型成功,犹未可知。不过我的建议是:首先,未来苏宁一定要与京东等进行品类错配,增加更多需要线下体验的产品;其次,突出其线下的品牌跟店铺资源的优势。一定要增加线下店的优势,到店是核心价值手段,网络只是更完善服务的方式。

  国美要的是现在,封锁了自己的成长空间。而苏宁博的是未来,但成本太大。如果彼此现在所走的路线可以走通,那么两家未来将不再是竞争对手,因为商业模型的本质变了。国美需要的仅仅是做好品类的专营,而苏宁需要的是全面的变革,甚至要动他线下的实体店。起码3年后,才是见分晓的时候。不过重要的一点,就是苏宁迈出了尝试的第一步。(张鹰)

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