原题：财务管理职能的建设对集团管控能力的支持

　　那么全中国范围里面我们粗粗地列了一下集团公司财务管控到底有哪些问题呢?我们列了十一个重大漏洞：

　　第一个，就是缺乏财务战略。财务战略思考三件事：第一怎么去融资，第二怎么投资，第三所投资的公司利用怎么样一个财务体系把它管好。不管是把它卖掉还是持续经营，你总要用一套财务体系把它监控好、把它管好，那么投资战略、筹资战略以及财务管理体系。这就是财务战略的三个要点。

　　我们通常说很多公司严重的匮乏财务战略往往起源于它的融资战略---就除了信贷以外，借债、这个发债、借壳、IPO这一类的融资手段，你有没有?如果没有这一类的融资手段的话，那么你和这个基金你和这个其他的投资者打交道的能力有没有?如果这种能力也没有的话，那么你拿这个你的供应商身上去融资能力有没有?比如说这个供应商付款周期拉长，多用他的钱的 他的钱，一段时间还有经销商的钱，你提前把他套进来的办法有没有?如果这一类办法没有的话，那么我们还要再问你可怜的另外一些能力，你减少安全库存做得到做不到，你的产品高度标准化做得到做不到，减少你的流动资金的使用程度你做得到 做不到，或者清资产，你自己不做资产的投资你只做品牌运作你做得到做不到?这都属于融资战略。大家不要把融资看成很简单的，就是这个IPO、发债或者是借债，或者是从银行借贷。除了这些手段以外实际上融资通道非常多，但是融资通道再多它也掩盖不了一个事实：就是融资通道的多寡。融资方式的这个多寡甚至取决于该公司的融资战略，你对于融资有没有什么战略?有些公司它是这样来进行融资战略设计的：我把财务报表做得非常漂亮以后，去上市，然后我每季会发季报，每季发季报的话，一年事实上最多我可以融两三次资，当然四次有点勉强。每一季度融资的话投资者会觉得你是怪物，理论上虽然是融得到的：我不断地把我的发展阶段有效地设置出很多里程碑，每一个里程碑我算准了，这个里程碑我财务要做到什么程度，做到这个程度对投资者有什么吸引力，我每一阶段恰好在需要资金的时候不断地从股市上面、从私募者那里把我的钱拿进来，那么这是一种很有效的融资战略。当然这种融资战略就实在太美妙了---所谓理想境界而不可追求。更多的融资战略它是这样实施的：就是我在不同的阶段，我公司的实力和我资产的流动性不一样，也因此我配合我的实力、配合我资产的流动性、配合我当时当地可能的投资组合辅之以怎么样的融资战略使得我的融资成本最低，用资成本最低使得我的资产结构更合理。比如说，一个公司草创时期打破头也不应该拿股权融资。等到把整个资产、把整个公司财务表现做出来而且在高成长期，这时候如果不拿来股权融资的话，过一段时间你的发展进入到平台期。事实上你的价值又掉下来，那么这是这个融资战略所考虑的。

　　融资战略考虑这么多东西以后还要考虑投资战略。投资战略无外乎解决一个怎么投和投什么的问题，投什么就涉及到你的产业研究。你公司产业研究---研究哪些行业，当然这里面更深刻讲的话是你整个集团战略说了我会向哪里走。也因此产业研究就在研究你所指定的那些方向，那研究出来了以后，还有一个怎么投的问题。譬如说大名鼎鼎的德隆和格林科尔都有个特征，先是少量地投一点点---投石问路，但是投到刚好能进入该董事会，把它的很多内幕东西套出来，然后持续地再投，慢慢地入注，这是一种方式;另外一种方式就是大马金刀的我有钱我怕谁，像华润有一段时间里面大规模地扩张，华源有一段时间大规模地扩张，就是拿钱来抢机会、拿钱来抢资源。因为这个资源太稀缺了，不抢下来回头就会涨价，包括轰轰烈烈的目前房地产行业的圈地运动都是在讲这个事情。那么投资战略里面你们看到这个曾经辉煌现在倒下的顺驰，它的投资战略非常令人惊讶：顺驰把投资战略和它的资金的流动性严重挂在一起，它是要各地在投项目，在投项目的时候有效地通过高举牌这个形式对当地官员产生震撼，因为举牌价非常高，以至于它的首付款会非常低，首付款低了以后呢，那么是整个资金就可以---同一笔资金就在企业里可以多次流动嘛，而且这个还要分期付款，分期付款，顺驰里提出付款方式比付款价格更重要，这就是投资方式的---从这个企业的实践里面从顺驰的实践里面很可以解读投资方式为什么非常重要。

　　除了财务战略这个里面的投融资战略以外，这个刚才我们讲财务管理体系已经讲过，那么很多公司里面我们现在很可怕的是尽管机体非常大、尽管整个企业里面的总资产、利润各种表现非常好，但是它严重匮乏财务战略。各个子公司都有自己一套完整的银企关系，都可以完整的银行信贷。公司里面能不能集中管理现金其实不应该是首要任务：首先能不能形成一个完整的财务战略，其次财务管理不体系---财务组织与制度缺失。财务制度不体系，财务管理不体系到什么程度?整个公司的这个很多企业集团自己夸耀为一个集团公司，但是它的各个子公司里的成本科目设置都是不一样的，这简直成一个笑话。那么在这个情况下，你怎么能说它的财务管理是体系的呢?它的财务管理里面的财务组织的设置都是有问题的，顶多只有会计层面的东西，顶多只有成本层面的东西，但是没有管理会计的这个管理会计的这么一些功能，没有预算管理这么一些功能、没有筹资管理这么一些功能、没有税务统筹这么一些功能它组织就是失当的、就是缺失的;更可怕的是财务制度的缺失，使得很多子公司的乱担保、乱借贷。它担保到了以后还可以对外再借贷、乱投资，成为央企有一段时间挥之不去的噩梦。那么财务制度它也许是有的，但是审批权限是乱的，也会导致---比如说，我给我的子公司二百万投资的上限，二百万以上要报给我，于是乎子公司把一个一千万的投资分成五个二百万左右的小项目，拆完以后最后屉子和桌子装在一起就是个完整的桌子，而我以为它一直遵循我的管理规范。也因此财务管理不体系啊是几乎成了通病一样的东西，在这之下融投资管理失去重心，融资管理也好、投资管理也好事实上它的重心都应该是总部，而且是总部一个强有力的管理机构融资，事实上应该是财务管理里面财务总监一个很重要的功能，并且不惜的为此形成个较大的组织。如果你们上市、你们发债等等，事实上你必须有一个专门机构来管理你的融资通道，而不是仅仅是把融资能力维系在一两个人跑银行之上。

　　除此之外如果你们公司有很多项目在培植，单纯自己的资金不够的话如何和战略投资者打交道也是一个很长期的规划。譬如说在2002、03年傻子做房地产都能赚到钱的时候，复星集团把它的很多项目拿出来和摩根斯坦利和高盛共享让它们也赚到一些钱。当宏观调控的时候复星集团很容易的从摩根斯坦利和高盛手上拿到了大把地它正在渴求的资金，而这一年正好是整个房地产的公司分水岭的时候，能融到资、持续有融资战略的就上去了，融不到资的就下来了。那么这里面总部如何形成投融资商的一个中心投资那就更不用说了，投资的前期规划、投资的中期的论证、谈判投资的方式、投资的进入、投资的前期管理、投资的持续跟踪都应该是总部的一个功能，唯一的子公司我们可以让它参与一些这个前期投资的论证。投资形成了以后，它们进去管理而且是在我们监督下管理如此才能形成一个有效的投融资管理。

　　另外很多公司的预算管理体系无力。众所周知，集团预算有五种导向：价值导向、利润导向、成本导向、销售导向、利润导向。我再讲一遍价值导向的 利润导向的成本导向的 销售导向的哎不好意思我喝一口水怎么忘记了众所周知众所周知集团预算导向一共有五种价值导向的：利润导向、现金流导向、销售导向、成本导向，这五种。理论上来讲集团总部的预算导向一定是利润导向或价值导向。但是各个子公司的利润导向则未必，但无论每一个子公司今年的预算导向是什么，最后它们所综合而成的一定是总部的利润或价值最大化。但是我们看到，预算管理在很多集团公司里就成了一个花样文章首先，集团公司出一个口径，把这个口径分解到各个子公司里面去，一开始就是压任务，而不是考虑到各个子公司分别应该是贡献现金流、还是管住成本、还是贡献利润，一开始就没考虑到各个子公司战略上的任务，就把这个预算财务化了，而不是预算战略化了。而真正的预算它是战略在财务方面的一种，用财务的方式进行的一种战略，这是预算的本质。也因此这样的刚才分口径给每个公司砍块似地给一个任务，然后逼迫子公司按照这么一个口径、按照这么一个任务做得一套规划事实上已完全失去财务预算的价值。它顶多是一个财务预测，就是按照现有的速度发展下去我们的销售能成长多少、利润能成长多少，我们的市场地位能走到什么程度，而不是通过战略上的设置。比如说我现在我是行业第八名，我明年准备打价格战，销售额 我一下降销售价格降三分之一，但是我通过广告啊、通过什么行为冲上去，一下把这个市场拿下来这样的话，你看如果是这一类的战略意图，用财务数字来表达的话它才是真正的财务预算，而不是预测。那么这是预算管理不当。

　　第五、资金管理失当。我们如何把子公司资金管理住呢?很多公司有如下的实践，比如说、内部银行、资金结算。但是内部银行和资金结算它目前面临两个问题，比如我们来讲讲资金结算中心的打造，一般为了把子公司资金管理住，我们会设收支两条线收一条线、支一条线，子公司帐上每天的收入到晚上，比如说我的开户行是工行或建行每天晚上到这个时间子公司开户行上的钱归零，或者留一些留一个固定的基数以后，全部剩下的打到我总公司帐上来，这是很多公司都实现了的。那么实现了以后还有第二个问题，按照子公司需求资金的时点，它每天都需求很多资金，它会给我报用资计划---有些是按周报，有些比较先进的公司是按月报，有些更厉害的公司是下个月的用资计划，你要提前有个预测给我，对吧，让我好筹集资金。那么我要批准它的用资计划并且按照它用资的时点拨款给它，这里面问题就来了，很多集团总部事实上分辨不了子公司真实的运作，也因此子公司乱要钱也只好批准。它的用资计划把款拨给它，这样一来就导致什么，没错，你把它的收入帐号上的钱全部管理住了，但是支出帐号又乱掉了，它乱要资，你只好批给它，不批给它它就任务完不成。完不成它就来责怪你，你只好批给它。这样一来你看这个进水口堵住了、出水口、漏的那没有任何价值，还会源源不断地流失掉。资金管理其实为什么说统贷统支，然后资金统筹就是在整个公司范畴里面我把有限的那个可怜的资金用到一起---好钢用到刀刃上---有些就是内部资金。有些子公司这个资金实在够不着，我让你砸锅卖铁，这个股权融资我都不会让你碰这个资金，或者实在不行我发现你在未来一段时间会成为耗资大户，我玩不起，就把你卖掉。比如说INTEL---这么富有的公司，当它发现手机芯片，这个公司它养不起---它不是真的养不起，它发现未来还要喂很长时间的食，这个公司才可以吃饱、才可以开始挣钱。也因此就干脆把它卖掉了，INTEL的野心很简单，未来等有人把它研发出来做好，我大不了再从股市上收购一个就得了嘛，为什么我一定要花这么长时间来培植它?这就属于资金管理的问题。那么资金管理在这么一个范畴之下，我们看到想把整个公司的资金优化统筹起来，让所有的投诉全部调动起来，在公司里面形成一个高自由的现金流。高流动的现金流实际上在很多公司里面是一个很困难的事，为什么呢?母公司财务总监与各个子公司财务管理者之间的关系，母公司资金调配能力和各个子公司资金使用能力之间的关系，还有子公司向你母公司内部借贷的时候，你如何审贷，如何审出它的真实意图---每个子公司都要来向你来贷款，但是哪些该贷、哪些不该贷、哪些是它应该另外促进它想办法。那么这是很多公司资金管理失当的一个问题。

　　第六个资产管理失当第六个资产管理失当就是怎么回事呢，很多公司在子公司里面居然让子公司还拥有非经营性资产，那么子公司有经营性资产---就是设备设施，还有与此相关的不动产等等，那么一些非经营性的资产，比如说楼堂馆所给了它，它自己拿去出租等等。这样一来，事实上这个子公司就相当于没有去掉原音唱卡拉OK---听着很好听像歌神张学友一样，最后一关掉以后，听原音呢就呕哑嘲哳，为什么会这么难听呢?因为非经营性资产的收入你不知道它到底该挣多少钱，所以它告诉你非经营性资产没挣钱，现在挣的钱全是它经营性资产，你也拿它没有办法。它甚至会告诉你经营性资产现在还在亏，你给它的酒店、给它的那个商务楼它自己还在那里补贴，才把它搞好，那这是它给你的假象，或者某一项业务，它还在补贴，也因此非经营性资产放到子公司里去是很多公司资产管理一个非常重大的失误。一个可能的解决方案就是母公司集中管理。非经营性资产如果你们觉得奇怪的话我告诉你们，长实集团这个大名鼎鼎的李嘉诚的核心、这个李嘉诚的所在的这个本籍---这个母公司长实集团本身就在做长实范畴里所有子公司的---就除了子公司不管以外三不管地带的重大这个非经营性资产的出租、管理，全是这个母公司亲自在管理。论上一个母公司应该清汤寡水的做行政，为什么它居然会管到这么深?就是因为资产这么管理才是恰当的，资产管理的适当。另外无主资产、资产使用不优然后资产使用效率不高，还有子公司在经营资产过程里面报表很好看，资产逐渐在流失，或者资产在扩大但是劣质资产越来越多，这都是资产管理严重的失当。就我们只管财务报表、不管资产这态度本身是非常糟糕的。反过来说很多企业资产一直就那点、可怜的那点量，报表越来越好看是有问题的。持续地扩大你的资产才有可能是一个企业经营的正途，资产规模上不去也是企业经营里面一个非常失败的一面。

　　第七个，财务分析和调节能力的丧失。就像我们刚才讲的纯粹的老三表使你看不清现象，如果你在子公司里不能够把融资、投资一些重大事项资金集中管理起来，你对子公司财务调节能力也没有，财务分析和调节能力的缺失使得集团公司里呈现如此种种样样的财务漏洞。

　　再往下，审计稽核能力差。如果你们公司里没有一群隔着五公里就能闻出犯罪味道的这么一个审计稽核人员，你们公司不要玩多元化。多元化不是你们玩的。你们下去以后见问题也擦肩而过，即使一个问题出现的话，被你们审着审着也审成小问题了。如何使得子公司在你们强有力的审计稽核的威慑之下，居然不敢作弊也是降低代理成本一个很有效的途径。而且随着集团化的发展，母公司能力其实持续会变得痴呆、变得弱智很多大集团到最后事实上不是靠管控模式的先进性、也不是靠战略的先进性，到最后只能靠守门员---风险管理加审计这最后的两道防火墙来保住自己的安全。也因此审计稽核能力弱是母公司不可饶恕之错。

　　再往下，内部交易设计失当。理论上我们任何集团里面都会发生内部交易。就像我们之前讲过的，内部交易不应该是民间自由恋爱的产物，而应该是母公司的统筹。既然是母公司的统筹那就会出现一个问题，这个内部交易是不是既有利于子公司每一个子公司利益相对优化又能够照顾到整个集团利益最大化。而真正这样的内部交易它有一个特征，它绝对不是市场导向的。比如说如果市场导向的话，你的产品---你是我的上游---应该一块钱卖给我，我再加工一下以后按照市场价一块八卖给我的下游，我中间赚着八毛钱。后来我发现如果我是个集团统筹的话，我发现你就应该不要钱卖给我，为什么?因为我要打价格战，你上游就亏着，就不要钱卖给我。比如说做一个内部结算价两分钱等等，我就可以把我的定价在一块八到两分之间有非常大的自由定价空间，为什么让你不要赚钱，把所有的利润都转到我这里来?因为我可能所在的子公司恰恰是税负最低的：要么是三免两减半，要么是有优惠政策，所以你就不要赚钱了，到我这里也是一个可能。更多的可能是如果每一个子公司都想要赚取利润的话，事实上每一个子公司都不能拥有成本优势，都不能拥有规模优势。比如说做整车，上游每一个子公司都按照市场价给我下游，最后我下游的整车组装出来就无限贵，那么我唯一的想要使我的整车组装出来比较有竞争力，唯一的办法就是给上游每一个环节指定交易价格，至于合不合乎于你们的现状、你能不能不亏损生产出来我不管---估计都是亏的，然后我有一个有竞争力的整车我开始销售，销售到一段时间，过了一个平衡点我上游有些公司开始赚钱，再过一个平衡点很多公司开始赚钱，再过一个平衡点有些公司不仅开始赚钱而且已经拥有竞争力，再过一个平衡点我所有公司不仅挣钱而且有几个子公司已经被我盘大了，成为行业翘楚了，那么另外有些子公司我发现养着它没用---社会上这一类的加工没有什么技术含量，有很多，那么我慢慢就把它淘汰掉了，这就叫内部交易的设计。但是你们也知道，很多母公司如果不懂得子公司业务、对行业没有前瞻性并且没有雄心壮志，不准备在这个行业里砸出一个坑来的话，没有这三个前提条件哪怕它有能力却没有壮志或者有壮志却没有认识都会导致它不能够、不会设计内部交易。全世界所有的厉害集团都是通过一个有效的内部交易打败了外部---内部靠计划，外部靠市场。如果它内部也靠市场的话，那它不就市场化的公司了吗，它怎么打得败你呢?像厉害到 DELL 这一类公司，它通过多层次的内部交易掩盖了它真实利润的产生，以至于像联想这一类的公司老是想学，老是学不到它的运作的真谛，为什么?它多层次的内部交易掩盖了它真实利润产生的途径，到底它在怎么赚钱你不知道了，你学不到，这就是它的核心精力---并不是像我们讲的就是我们可以看得见的东西。

　　最后，税收统筹无方也是一个很可怕的问题。如何从税收统筹上面整个集团每一个子公司都有若干避税点，但是整个集团纳入在一起如何用集团的方式来进行综合税务统筹，那么这是很多集团在思考的。为什么最近发改委会把很多赴港上市这一类公司喊停了呢?就是因为发现这类公司到海外去以后，突然之间发现海外很多公司呢如果注册在---壳公司本身就在海外，并且母公司如果注册的BVI群岛那就更不了得---本身所得税在BVI群岛是完全免的，然后壳公司在海外很多地方只要交利得税，而在大陆它要交增值税和所得税两项税，差不多就能够给它节约四五个点---不要忘记很多大型企业集团净回报有两三个点就很不错了---就相对于原地不动集团增长了一倍多。那么税务统筹怎么能没有积极性，这是失败的税务统筹或者说是比较坏的税务统筹，它是这一类公司没有尽到它应尽的责任。除此之外，事实上你们也知道我们和洋鬼子公司竞争同样在国内因为它们超国民待遇或者是即使它们结束了超国民待遇---两税合一了以后，它们内部的统筹点也是非常多。比如它们经常用利润转移等手法使得它们的产品更具竞争力，那么我们中资公司如何利用税务筹划拥有竞争力这个显然是集团财务管理不得不思考的问题。

　　最后一点也是很多集团最可悲的一面，号称销售额多大、号称净利润多大但是我必须问，你集团总部能够分回来的分红是多少呢?很多集团总部很可怜，这么大的销售额、这么大的利润但是真正母公司能够分回来的收益非常少，为什么呢?它往往在好的公司里只拥有很少的股权，在很劣质的公司里拥有大把的股权---这个股权设置失当。那么我要问你财务总监为什么不努力的在优秀公司里增持呢，为什么不在劣质公司里减持或者把它卖掉呢?这是从结构上本身的失误。另外如果你有效地想要把钱分回来、想要强化你母公司的利润和投资能力的话，那你还要做到一点，就是你的子公司最后你分的红能带的回来吗?有些公司本身用资非常大,很多利润的表现只是一个财务意义上的,你根本不可能把真金白银分回来.也因此你持续的发展和成长就失去了可能性.

　　诸位,这十一个财务漏洞分别从不同的方向揭示了我们的集团公司为什么管不好.既是从财务角度给了我们警示,更重要的是这里面财务已经不是简单的财务管理,它实际上是财务战略,它是所有的老总们必须思考的问题.(白万纲)