黄山岩松老师：

您好，您能对如何管控多家门店给予指导和帮助吗?
                   网友：多年以后  2009.8.18

我的回复：

谢谢您的信任，不过感觉您提的问题太大，是否能够把它浓缩一下，您把您目前在门店管理中遇到的困惑点提出来，我才好给您一些建议。

这就好比您去问一位牙科医生，能够告诉我怎么治好我的牙齿吗？再高明的医生也都只有当哑巴了，但是如果您告诉他具体的症状，他就一定可以告诉你一个解决方案的。

黄山岩松老师：

您好，我的问题是问的比较大，比较空泛，我现在遇到的问题是这样的:我目前管理着3家门店，每次下门店总有很多问题要帮店长去处理，有些现场问题提出来店长也不能及时改善，等下次下门店时还存在，每次打电话跟店长沟通，店长反馈没问题。店长也换了好几批，问题还是同样存在。又是感觉自己象个消防员，门店一有问题，奔波于救火，看上去很忙效率却很低，我不知道该怎么开展工作了？

                   网友：多年以后  2009年8月19日

我的回复：

谢谢您的信任，我觉得您的问题已经比较聚焦了，我可以来回答了，但是否有参考价值，还得由您自己酌情而定。

您所遭遇的情况我过去也曾经遇到过，起初我也碰过很多的钉子，后来我才发现，之所以大家不愿意听我的，原因在于那都是我发现的问题，在他们眼里那是我的问题，不是他们的问题，他们在内心根本不认同，结果也就可想而知了。

后来我就学得乖了，每次不是我去指出他们的问题，而是让他们自己来分析，要达到某一目标，目前的弱项在哪里，哪些可以解决、哪些难以解决，哪些是重点、哪些是一般的，这样分出轻重缓急，然后由他们自己拟定实施步骤，每天做什么、每周做什么，达到什么水平，都白纸黑字地写出来，这一写出来，就成了他们的承诺了，既然是他们自己决定的事情，他们也就没有抵触的理由，我只需在他们所定的节点上过问实际的进展，并给与他们一些具体的支持和帮助，我实际上比以前轻松了，而且下面还很服我，觉得我有水平，我很尊重他们。

有一点我很注意的，当他们发现的问题与我的判断偏离较远的时候，我会耐心地询问他们做出这些判断的依据，不断地深入询问，直到我可以放心为止，但我从不以位压人，迫使他们服从，因为我知道那样的话，欲速则不达。

点评及感悟：

这是去年8月一个网友向我请教的问题以及我当时的前后两次回复，现在当我先后给了不同企业的四五批店长和管理层做了访谈和培训以后，我发现这是一个很有共性的问题，所以，今天又以此为引，谈谈我对这类问题的较全面的理解。

自古以来，领导和管理有三重境界：第一重境界是尽己之力，凡事亲力亲为，事必躬亲，那么所能够成就的事业的大小也是以个人的能力精力大小为限的；第二重境界是尽人之力，也就是能够将下属的积极性调动起来，大家一起行动，人多力量大，但此时的尽力还只是停留在劳力层面，尚未深入到劳心的层面；第三重境界是尽人之智，也就是能够发挥下属的潜在的智慧，此时事业的大小便是以众人之智的合成为约束条件了，一旦达到这一境界，往往能够创造奇迹，因为我们平常人的潜能也就大约发挥个百分之二三十，能够达到百分之九十甚至百分之一百，那么很显然他的爆发力也就大大地不一样了。

我所见到的很多老实人都只是达到第一重境界，他们非常勤勉，忘我地工作，希望能够把一切都搞定，但是事情太多，他们个人的力量毕竟有限，所以最后的结果并不理想，而且下属由于得不到欣赏，得不到发挥的空间，反而埋怨声很大，结果是吃力不讨好，很多在单位里的老黄牛就是这种典型。

还有一些人，他们也挺会调动下属的积极性，手段很不错，能够萝卜和大棒交错使用，下属也是不得不拼命工作，但是这些下属在工作时很少有成就感，总有一种被压迫的感觉，他们很少被上级所赏识，他们只是去听从上级的指令，并将这些指令执行到位就可以，此时他们感觉自己与机器没什么差别，只是自己是一台会说话的机器罢了，此时由于员工不能发自内心地去投入工作，只是痛苦地接受工作，他们的才干的发挥是受限制的，结果潜能的发挥大约也只能达到百分之三四十。

只有极少数的人，他们会考虑下属有哪些潜能、有哪些特长，如何尽可能地发挥下属的这些特长，同时他们还能够从下属的职业成长的高度来宏观把握如何引导培养下属成才，这样这些下属的潜能便能够在这种环境中得以充分的诱发与激励，而当下属不是为了任务去努力，而是为了成就、为了个人才干的积累而努力的时候，他所投入的有效的时间和精力将会成倍增加，此时他们将会在一种激情的状态下工作，工作会非常有创造力，而且领导也常常会从他们身上读到奇迹，此时的团队合作就进入了一种非常默契的状态了，团队的创造力自然而然地就达到了既定条件下的非常高的水平了。

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　慕献军/文

　　春节销售高峰已过，公布出来的行业销售数据普遍较好，笔者作为公司的营销负责人，知道我们今年春节的销售成绩却不是很好。和行业数据相比之下，我们落后在什么地方呢？这需要认真思考，认真总结。　　

　　鉴于目前的市场情况和公司销售状况，我们已经开始落实新的年度培训工作计划，开始调整内部培训工作。希望通过2010年上半年的培训，解决“提升业绩”这个核心问题。

一、修正内训目标　　

　　1. 发现问题
　　
　　今年，我们的内训目标要做相应修正。按照原来的惯例，内训目的无非是提高企业作业能力，增强企业的凝聚力和向心力，从而为企业带来直接的效益。但是，今年的情况很特殊。　　

　　尽管在节日促销发动前夕我们已经预测到太原市场的特殊之处，尽管针对这样的特殊情况从促销方式、形成二次消费、对手营销手段的分析以及应对上做了很大的努力，但数据还是令人郁闷不已。难道市场作用对区域市场的消费影响就这么大？难道破解太原市场的消费习惯就这么难？难道太原市场已经变化到我们不认识了吗？　　

　　所以，今年内训的第一要务将做出调整，将从零售作业的第一题开始——即市场调研。拟写调研目录，感受和调查太原市场消费习惯的改变；然后，分割项目，把涉及卖场的因素提炼出来，对卖场消费者进行实地调研。从外到内、从小到大的设计调研项目，集中设计，集中市调，然后集中分析。　　

　　2. 解决问题　　

　　解决问题很大程度上就是对调研数据的分析，然后进行判断。以前的培训公司往往是按照常规的分析方法来对局部市场来进行市调的，在这样的情况下，分析报告常会忽略局部市场的消费传统。千篇一律的报告形式对特殊地域的商家指导意义可能不是很大。所以，在解决问题的环节上，通过修正市调数据分析方法、采用无培训师的形式来解决这个问题。　　

　　其实，从本质上来看，在设计调研目录时应该是带着问题来设计的。企业内部人员是知道自己的企业需要解决什么问题的，比如：公司层面要解决市场消费走向的问题，营销部门要解决来客问题，卖场管理人员要解决来客购买习惯的问题，采购要解决市场商品升级的问题。带着问题设计市调目录，从目录中寻找问题的答案。由于问题的设计出自各部门，于是可以放弃讲师，取而代之的是“主持人”的形式。　　

　　3. 统一思想　　

　　正式实施前，要形成一个共识，而且这个共识应该在编撰调研目录时候就应该有。统一了思想，就可以避免由于和培训公司的沟通出现偏差而导致的很多“事倍功半”。

二、修正内训方法　　

　　1. 暂时不延聘外部讲师　　

　　选择这个方法不是因为外聘讲师对项目设计得不专业，相反，外聘讲师可能在课题设计上要优于内部的目录编撰。　　

　　不选择外聘的出发点在于：通过内部员工的设计，可以提高员工的工作积极性；通过全程参与，可以提升员工的工作能力和全局观念；通过深度的分析，可以发现目前公司内部的优秀人才；通过无讲师培训，可以增强大家的创新意识和企业归属感；通过完成项目，可以让大家感觉到培训作业本质上是可以作为项目成果在企业中加以运用的。　　

　　2. 增加现场互动　　

　　无培训讲师的内训在操作上好像不是培训，但是零售培训的本质是要提高企业员工的作业水平和作业能力，最大限度地发挥员工的能动性，为企业创造最大的收益。采用无培训讲师的内训，实际上也是符合这个本质的。　　

　　无培训讲师的内训，更像是专题的会议。只是，这个会议的目的不再单纯，手段更加多样（当然，可以以“讨论式的培训”为核心），培训指向更加分散。讨论式的培训在培训中是惯常采用并且收效甚佳的方法，这种方法在很大程度上能够激发员工的主动性和创造性。　　

　　3. 提倡卖场模拟作业　　

　　曾经听说有著名的零售公司设置有卖场实验室，耳听为虚，我还没有亲身感受过这种实验室，但是，从业以来，我确实很希望有这么一个场所，供我们从事零售实践的人员进行卖场实验，把自己总结的零售规律运用到模拟的零售实践中，从而验证规律、总结得失，最终为企业增加效益。但是，这种操作方式需要承担昂贵的投入，不是我们这样的中型零售企业能做到的。所以，我们把它设计成内训课题，让员工在卖场进行实地操练。　　

　　比如，想知道我们卖场的动线是否合理、我们的陈列是否人性、我们的商品是否关联，那么，可以每天跟踪观察30位顾客，把这些顾客的消费明细和消费点数分别归类，按照客点数来划分顾客，再把这些顾客的行动线路加以注明，如此，不同类型的顾客的店面消费就会非常自然地显示在我们面前——想要的结果都可以在不断重复的观摩中得到。

1、定义部门的目的。找出这个部门存在的理由，企业存在会有企业的宗旨跟愿景，为什么要这个部门存在？如果不需要就可以撤掉，如果需要，那存在的目的是什么？这个时候你就要考虑三点：A）从上层的角度来看，为什么需要？B）从客户端来看，C）从横向的需求来找。比如人力资源部，可以从老总对这个部门的期望是什么？营动部门对这个部门的期望是什么？员工对人力资源部的期望是什么？然后把这些期望综合起来以后，形成一份50至200文字的文本，这就是部门目的。好了，有了这些清晰的部门目的，就是这个部门所有的做事，万变不离其宗，都要遵守这个部门的目的来进行操作，定制这个部门的绩效考核就可以按80/20定律来拟订部门的绩效考核标准。

2、管理项目：当你的部门非常清晰部门目的以后，你该做什么事情才能实现这个部门目的呢？按以上部门的目的内容，实行80/20定律列出部门的工作重点，也就是从50至100件事情中挑选10至20项列为重点。只要按标准、程序、合理化完成重点工作的百分之二十，那其他百分之八十的工作你才能控制好。

3、任务分工与权限划分。例如开会，身为部门负责人的你，你应该清晰地给部门成员分配工作任务，谁负责做会议记录？谁审核？谁归档？当你的任务分工清晰后，部属成员才能有条不絮的进行工作。再比如招商或采购部门，谁负责洽谈合同条款？谁有权在合同文本上签字？这是权限划分。

4、工作标准与工作方法。作为一个部门负责人，你理应将部门的目的列出一张表格来，注明每一项工作内容需要达到的效果，并要求在规定时间内完成加汇报。比如人力资源部文员，要求每月的考勤数据于几号完成，晋升或奖惩报表每月几号做好等。并且你要指导部门成员怎样操作，按统一的表格及文件编号进行作业。

公司要有明确的标准，那部门操作也要有清晰的标准。如何做才能够做得好？做得正确，比如你倒一杯茶水，怎样倒才正确，怎么倒客人才会满意？怎样倒才不会得罪客人？什么叫太满，什么叫不够？所以要有操作标准，要有一些方法教我做。假如你一个部门经理或主管都不知道或者不敢去操作、去示范，那你的标准就有问题了。

5、培训与发展。有了操作标准及方法后，那么公司就要大量地推行，最重要的是做好人员培训，还有实施，这时候一群人来实施操作，你要建设你的团队，要有正确的领导力。使得他们愿意去做，并且通过培训让大家按部就班来工作，不要你做一套，他做一套，到最后产生矛盾。通过培训好以后，大家就可以实施了。

6、检查问题处置与修正措施。接下来开始进行工作后，你必须随时检查及跟进并记录，做得好不好，你都记录下来，采用文字书面的形式记录这套系统好不好，如有问题及时修正。

早就听说这人不好，其实他样子长得不错。但我这人不会因为别人说什么就会觉得真的是那样，我会用我的眼睛和耳朵还有心去认识身边的每一个人。

这人刚认识他的时候，还没有时间去发掘他的优点。但他的缺点确实渐渐表露无疑，幸好他每次请我吃饭，我总是找借口回请他，因为我不想欠他任何的人情债。就因为某件事让他帮忙，但是他呢，等了他大半个月，他却是编了个谎言来应付我。拖了一个月，我识趣的请了他吃饭，我开口问了，他却是只能兑换一半，口头上说了，吃完饭之后就没有了一半的下文。接着又过了几天，知道他出粮了，但他没有自觉的意思。我又是耐着性子等着，又是等了几天，我又厚着脸皮开口了，他这次又说是等过两天。但是他自己的一些个人事情，我怕过了两天之后我找不到他了。

除了等就只有再等了，最坏的结果就是损失180块和一顿饭钱吧。同时也告诉我这个女人如果不是因为有点小贪心就不会有这么多麻烦出现了。希望我等下去的是个好结果吧！

昨天老爸去了医院探望毅表哥的老婆，因为她刚生完BB，是个男孩，6斤重。本来没有打算再生多一个的，听说是因为大姑丈生前说过生一个小孩太孤独了，所以就再生一个。现在他的希望终于实现了，只是他等不到这一天，但是我相信他在天堂会知道的，同时奶奶也会知道她又多了一个曾孙。

毅表哥和他的老婆以前是初中同学，但因为大姑姐心目中觉得他的儿子是世界上最好的，所以应该配一个小公主。他们的恋情得不到认同，连那愚昧的3和4也加入这个行列。具体事情我不太清楚，我只是知道毅表哥给赶了出来，一直住在她家里，直到现在。他的老婆虽然是长得胖了些，但样子也不差呀。对大姑丈挺好的，时不时偷偷的请他出来喝茶。而那3和4似乎已经忘记了之前的作为，又演戏般称赞起来。

虽然他们过着很清贫的生活，但他们的女儿很乖巧，比一般同龄的小孩要听话懂事。毅表哥是幸福的，因为他有个和他一起共患难的妻子，有支持他的岳父岳母。而经过岁月的洗礼，毅表哥也成熟了很多，不再是那个经常惹是非的男生，而是一个很不错的顾家男了。

希望他们一直的幸福走下去。